Читать «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS» онлайн - страница 65

Программа Net Promoter должна разрабатываться с учетом характеристик как операционных, так структурных улучшений. На рис. 4.1 две кривые имеют разные формы: хотя оба типа усовершенствований важны сами по себе, их взаимодействие повышает вероятность успеха. Непосредственные результаты операционных улучшений действительно имеют большое значение, однако, несмотря на то что влияние структурных изменений даст о себе знать только через какое-то время, без решения структурных проблем эффект от краткосрочных операционных усовершенствований будет ограниченным. Тем не менее стоит еще раз подчеркнуть, что без операционных улучшений пройдет много времени, возможно годы, прежде чем инвестиции в клиентский опыт окупятся. Для многих руководителей это может стать настоящим испытанием. Кроме того, поскольку рядовые сотрудники компании вовлечены в процесс операционных усовершенствований, это влечет за собой изменение корпоративной культуры, о чем шла речь в главе 3.

Структурные усовершенствования как движущий фактор работы «фабрики звонков» компании Dell

Сегодня колл-центр компании Dell устроен рационально, но так было не всегда. Дик Хантер был назначен на должность руководителя службы поддержки клиентов именно для того, чтобы улучшить работу этого центра. В беседе с нами он поделился деталями процесса структурных улучшений в Dell. После назначения Хантер столкнулся с проблемой, с которой сталкиваются многие руководители колл-центров, – с необходимостью найти компромисс между эффективностью и качественным обслуживанием клиентов. Вот что он говорит по этому поводу:

Проблема крылась в нашей сети. У нас было слишком много рабочих площадок расположения колл-центров и слишком много очередей вызовов. Когда я присоединился к команде, у нас было 256 разных очередей вызовов. Я сказал: «Вы, наверное, шутите! Ведь это значит, что клиент попадает в одну из 256 очередей». Нам пришлось оцифровать разницу между продуктивностью и эффективностью колл-центра.

Поскольку в компании Dell стремились максимально сократить затраты на техническую поддержку, было создано много мелких, узкоспециализированных очередей вызовов. Хантер объясняет это так:

Если бы мы могли устроить так, чтобы клиент сразу же попадал в нужную очередь, мы решали бы их проблемы в высшей степени эффективно. В теории это выглядело просто замечательно, но на практике все было намного сложнее, поскольку довольно часто нам не удавалось направить клиента в нужную очередь. В результате количество перенаправленных звонков составило 45 процентов. К тому же потребителям приходилось долго оставаться один на один с автоинформатором (Interactive Voice Response, IVR). Поэтому мы решили упростить сеть и существенно сократили количество колл-центровых площадок, партнеров на аутсорсинге и очередей вызовов, а также упростили систему IVR, благодаря чему время ожидания сократилось с семи-восьми минут до одной. Уровень перенаправленных звонков составил 18 процентов. Однако все это потребовало больших усилий.