Читать «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS» онлайн - страница 60

3. Навыки организации процессов. Было бы целесообразно включить в состав группы специалистов, которые разбираются в дизайне процессов. В задачи этой группы входит изменение бизнес-процессов, поэтому их знание имеет очень большое значение. В этой ситуации весьма пригодился бы опыт управления качеством продукта.

И самое главное: в состав группы по реализации программы должны входить те, кто умеет добиваться требуемых результатов путем организации работы других людей. Такие специалисты видят успех программы в обучении, взаимодействии и распространении информации о ней с учетом потребностей сотрудников, которые будут использовать ее в работе. Правильная культура работы – это важный фактор эффективности команды. Однозначно можно сказать только, кто не подходит на эту роль, – специалисты, защищающие «свою территорию» и карьеру посредством создания некого сакрального знания, доступного лишь им одним.

Лидеры межфункционального взаимодействия

Мы уделяем особое внимание функциональным лидерам NPS, поскольку именно от них зависит успех или провал программы. Речь идет о группе людей, которые представляют разные подразделения компании и могут организовать работу своих команд. Такие лидеры распространяют информацию о программе в подразделениях, выполняют дополнительный анализ или дают обратную связь команде управления программой. Они выполняют функции посредников, обеспечивающих взаимодействие между разными отделами, а значит, играют весьма заметную роль в успешной реализации программы. Кто же эти люди и какие они?

• Это необязательно представители руководящего звена. В действительности есть веские доводы в пользу того, что эти люди должны быть скорее из числа рядовых сотрудников, а не менеджеров.

• Они убежденные сторонники программы. Самое важное, что идея NPS находит в них отклик, апеллируя к их личностным и интеллектуальным качествам. Они эмоционально вовлечены в программу, а также поддерживают ее из прагматических соображений.

• Они пользуются большим авторитетом в своих подразделениях. Считается, что эти люди хорошо справляются со своими обязанностями, а их роль лидеров программы рассматривается как косвенное подтверждение этого факта.

• Они хорошо понимают непосредственные обязанности своего подразделения. Будучи инсайдерами, эти люди знают, что происходит в их отделах и с какими трудностями там сталкиваются.

• Они вместе работают над решением межфункциональных проблем и эффективно координируют действия разных подразделений.

• У них есть разветвленная внутренняя сеть контактов, которыми они могут воспользоваться.

• Они стойко преодолевают трудности и не отступают от намеченной цели.