Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 84

Когда я провел тренинг для этих организаций, все участники казались заинтересованными, но многие из них говорили мне: «Хотя мой менеджер отправлял много лидеров проектов на тренинги и раньше, у нас редко (если вообще когда-либо бывает) находится время, чтобы применять практики в реальности».

Организация сможет изменить свой подход к проекту, если сформулирует четко очерченную миссию, видение и стратегию, работающие как первичный фильтр для принятия решений по проекту. Необходимый шаг на пути к прогрессу — улучшение общения между менеджерами проектов и руководителями, принимающими решения. Часто менеджеры проектов концентрируются на индивидуальных проектах, в то время как руководство видит картину в целом.

Один из способов преодолеть препятствия — лучше понять компанию и то, как проекты связаны с ее стратегией. Руководство и менеджеры проектов обладают отличной возможностью сформировать культуру совместной работы.

Общаясь со старшими менеджерами в телекоммуникационной компании, я (Бусеро) узнал, что срочный выход на рынок был самой важной целью проекта. Учитывая это, я предложил значительно изменить процесс: ввести ретроспективный анализ (обучение на прошлом опыте), обучить руководство фильтровать информацию и принимать решения с фокусом на проекте, а также поддержать стратегический фокус при использовании менеджмента проектов.

Культура менеджмента проектов в первую и главную очередь требует правильных менеджеров проекта — лидеров, которые действительно хотят этим заниматься. Внедрение менеджмента проектов в организациях поддерживает истинных лидеров, которые способны мыслить холистически, а не только над конкретным проектом. Все в организации должны придерживаться общих интересов.

Компании стремятся поддерживать и улучшать свою конкурентоспособность и расширять свой рынок, что неизбежно приводит к внедрению практики менеджмента проектов. Некоторые организации пытаются создать эффективные офисы управления проектами или просто решают назначить лидеров / менеджеров проектов, чтобы те, помимо их текущих обязанностей, управляли кросс-культурными проектами. Какими бы ни были подход или цель организации, установление эффективной культуры является трудной задачей, очень сходной с отделением зерна от плевел.

Однажды меня (Бусеро) наняла субподрядчиком в качестве консультанта менеджмента проектов одна логистическая компания в Испании. Организация в основном сосредотачивалась на своих операциях (они хранят химическую продукцию и готовят ее к передаче потребителям), однако занималась и проектами — случайным образом, потому что у них не было большого числа опытных и обученных менеджеров проектов или вообще каких-либо процессов менеджмента проектов. Им не хватало дисциплины во внедрении и управлении своими проектами.