Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 85

Начав работать с ними как консультант, я произвел оценку организационной среды и проинтервьюировал примерно 20 сотрудников разного статуса в организации. Я провел анализ EASI (из PMC Инглунда) и изучил 20 случайно выбранных проектов, которые вели их менеджеры. Результаты свидетельствовали о недостатке дисциплины, слабых навыках межличностного общения, нехватке лидерства, избыточном количестве проектов, нехватке обученных менеджеров проектов. Доклад о менеджменте я представил исполнительному совету директоров. Я встретился с ними и объяснил необходимость культурного сдвига в сторону менеджмента проектов более дисциплинированным и структурированным образом ради достижения лучших результатов в бизнесе. Сначала они сказали мне: «Наш бизнес и так идет неплохо, нам не нужно меняться». Но когда я больше рассказал им об их ключевых проектах и недостатке хороших данных и предоставил информацию об их состоянии, они прислушались.

Был запущен проект изменения менеджмента в компании. В первые три месяца я сталкивался с протестом и преградами, которые возводили передо мной многие заинтересованные в проектах лица в организации. Добившись одобрения от спонсора проекта (директора), я смог обучить команду руководителей, менеджеров проекта и остальную организацию. Мне удалось разработать для них очень простую методологию менеджмента проектов, и теперь они начинают ее использовать.

Ключ к успеху с данным конкретным заказчиком состоял в достижении результатов через людей, сбор измеримой информации и демонстрацию ее команде руководства. Изменить культуру заказчика было сложно, но не невозможно, хотя это потребовало времени и перспективы.

Глобальные рынки изменяются с большой скоростью, и заказчики становятся все более требовательными. Организации, которые смогут отвечать их потребностям более эффективно, достигнут большего финансового успеха. Когда мы используем слова «изменения» или «потребности заказчика», нужно помнить, что менеджмент проектов может лучше отвечать уникальным запросам клиентов, чем традиционные техники менеджмента. Лидеры проектов, способные использовать лексикон руководителей, понятный высшему менеджменту, сумеют продать им преимущества траты времени на разработку среды, дружественной к проектам. Пройдет десять лет, и успешные организации будут определяться по тому, внедрили ли они эффективно менеджмент проектов и создали ли культуру менеджмента проектов.

СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ: ОБЯЗАННОСТЬ ИЛИ ПРИЗВАНИЕ?

Социальная ответственность означает отказ от безответственного или неэтичного поведения, которое приносит вред сообществу менеджмента проектов, его людям или среде еще до того, как возникает. Квалифицированные менеджеры проектов последовательно распространяют позитивное и этичное поведение в своих командах и среди своих клиентов. Бизнес имеет высокий приоритет, но люди важнее. Почему? Потому что они работают. Если вы заботитесь о людях, то они позаботятся о работе проекта. Менеджер проекта должен подавать другим пример, и это включает социальную ответственность.