Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 141

Ступень 1: закладываем основание. Начинаем с инвентаря. Оценив, какую методологию и базовое обучение представляет организация, мы определим, что потенциально способны сделать менеджеры проектов, чтобы лучше управлять ими. Аналогичным образом, изучив практики руководящей группы, можно узнать, чего руководство требует от менеджеров проектов. Это включает оценку заинтересованности руководства в хороших практиках менеджмента проектов. Таким образом, то, что реально происходит в проектах, особенно проблемных, отражается в отчетах.

Оценив практики менеджмента проектов с этих трех точек зрения, их можно улучшить и синхронизировать. То есть мы можем достичь гармонии между тем, что людям позволяют делать обучение и методология, тем, что от них требует руководство, а также тем, что реально происходит в проектах. Гармония достигается с помощью оценки текущих практик и осторожного единодушного руководства менеджеров проектов и руководителей направлений, чтобы сбалансировать ожидания от проектов и практики управления ими со стороны членов команд проектов, менеджеров проектов, высшего руководства и потребителей. Так возникает база для менеджмента проектов. Это самый низкий уровень баланса между инвестициями и ROI. Этого может быть достаточно для организаций, где проектная работа является только частью бизнеса и ее не планируют развивать.

Ступень 2: садимся за руль. Это серьезный шаг вперед. Для того чтобы перейти на вторую ступень, ведущей силой успеха предприятия станет преданность руководства менеджменту проектов. Компании, чьи результаты в бизнесе во многом зависят от реализации успешных проектов, должны подняться на эту ступень. Она, как правило, следует за успешной реализацией первой ступени. Лицо или лица, выполнявшие предыдущие задачи, теперь стали частью организации, офиса менеджмента проектов (PMO) или проектного офиса (PO). На этой ступени потребуется сдвиг парадигмы. Люди типа медведей, которые осуществляли первый шаг, не могут заниматься всеми проектами и всеми менеджерами проектов одновременно. Как львы, которых мы описали ранее, они должны найти менее затратный способ борьбы с нарушителями (плохими результатами проектов). Так что медведям нужно нанять в свои PMO несколько львов, которые будут реветь в унисон, чтобы это было слышно по всей организации. Это означает, что информация, связанная с проектом, больше не ограничена несколькими (проблемными) проектами, но становится доступной в виде регулярного доклада обо всех крупных проектах на ежемесячной основе. Это улучшает связь на всех уровнях иерархии организации и распространяет информацию о производительности проектов и организационном уровне среди всех работников. Практика «доносить правду до руководства» становится частью организационной культуры, что резко сокращает слухи, связанные с проектами, и ослабляет политику закулисья.