Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 113

Пока все это происходит, практика назначения человеческих ресурсов не становится лучше. Возносится хор жалоб, члены организации страдают под стрессом реформ и жалеют о «старых добрых временах». Наверное, в это время человек, который руководит реформой, начинает колебаться, и это сигнал, что конец близок. В этот момент реформаторский порыв выдыхается и умирает под собственным весом. Люди решают, что преимущества, которые можно получить, выполняя проекты лучше и быстрее, не стоят той боли, которую это приносит организации. Поэтому они выбирают «ковылять помаленьку», как и раньше.

С другой стороны

С другой стороны, существуют убедительные причины продолжать выполнение сразу многих проектов. Во-первых, какой проект сделать первым, может быть неясно. Если дело в этом, то, возможно, лучше начать несколько проектов одновременно и посмотреть, какой окажется более многообещающим? Во-вторых, жесткий подход к отбору способен привести к стагнации. Известный пример демонстрирует компания Ford Motor Company, когда в результате очень жесткого отбора проектов был создан «Эдсель» — знаменитый провал. После этого руководство компании выгорело и сомневалось, создавать ли новые модели автомобилей вообще. К счастью для них, группа менеджеров проигнорировала диктатуру руководства, работала над «секретным проектом», скрываясь от ока начальства, и создала «Форд Мустанг» — популярный автомобиль, который производится до сих пор. Наконец, куда интереснее работать над проектами, чем над их отбором. Честно говоря, процесс совещаний, обсуждений, голосований и убеждения довольно скучен. Время, которое уходит на все это, возможно, было бы куда лучше потратить на проекты. Люди, которые работают над проектами, склонны действовать, а не болтать.

Заключение

Итак, мы разобрались, почему в организации, поделенной на отделы, слишком много проектов: это, скорее, естественный порядок. Затем предположили, что затраты на реформы и боль, причиняемая этими реформами, обычно оцениваются как более значимые факторы, чем преимущества, которые эти реформы принесут. В любой организации действуют мощные силы, стремящиеся сохранить статус-кво.

Кажется, лучший способ создать организацию, в которой не будет слишком много проектов, — с самого начала сформировать комитет для отбора проектов. В таком случае техники, позволяющие ограничить число проектов, будут внедрены в организационную систему и сознание работников организации. Тогда работа над уместным числом проектов превращается в статус-кво. К организации потянутся люди, которым комфортно работать в такой системе. А любая попытка выполнять слишком много проектов будет наталкиваться на сопротивление, так как будет вредить статус-кво.