Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 112

Поскольку ни один проект нельзя бросить, следующим шагом обычно становится выделение приоритетных проектов, чтобы их можно было выполнять сериями, а не параллельно. Существует несколько хорошо известных техник для рационального установления приоритета проектов. Однако и их можно обойти и даже саботировать. Всплывут те же аргументы, что и против закрытия проектов, и политические игры усилятся. Неудивительно, что проектами с высоким приоритетом окажутся те, которые поддерживает более сильное подразделение.

Даже если наступает согласие, что определенные проекты нужно прекратить, это не значит, что работа реально будет остановлена. Существует несколько хорошо известных примеров, когда CEO приказывал остановить работу по определенному проекту, но работа продолжалась. Каждый, кто имел дело с бюрократией хоть какое-то время, быстро поймет, что есть способы добиться своего, которые никак не засветятся ни в бюджетах, ни в расписаниях. Я лично знаю несколько организаций, где чуть ли не в каждом отделе имелся какой-нибудь «секретный» проект. Так что, даже если существует формальное согласие остановить проект, работа идет, как и раньше.

Несмотря на упорные усилия установить приоритет проектов, будут возникать кризисные проекты, и то внимание, которое им уделят, сломает любую систему приоритетности. Положим, у нас три проекта: А, Б и В, которые нужно выполнять именно в таком порядке. Можно предположить, что люди, которым нравится проект В, будут жаловаться на такой порядок. Допустим, что во время выполнения проекта А произошел какой-то кризис, который требует всеобщего внимания. Пока им занимаются, проект В откладывается еще дальше. Люди, которые предпочитают проект В, жалуются, что, будь по-старому, они успели бы хоть начать. Им кажется, что их будут отодвигать бесконечно. Подобный опыт дает еще больше поводов продолжать работать над проектами, пусть даже все и согласились с системой приоритетов.

Пока это происходит, члены команды проекта будут в курсе неловкой ситуации. С одной стороны, им прикажут отложить работу над определенными проектами, а с другой стороны — велят продолжать. Члены команды начнут жаловаться, что новая схема приоритетов — очередная «мода», которая скоро пройдет. Все потому, что большинство членов организации уже сталкивались с подобными попытками перемен. Они становились свидетелями того, как объявляют реформы, видели вызванное ими замешательство, слышали критику и затем наблюдали, как реформа угасает. Чтобы защитить себя, они, как и раньше, будут работать над любым проектом, который назовет менеджер их отдела.