Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 111

Во-первых, кто будет руководить такой реформой? Подобные нововведения требуют долгосрочной преданности человека, который находится на самой вершине организации. Как уже упоминалось, большинство попыток изменить организацию проваливаются. Усилие по сокращению количества проектов потребует преданности процессу, который, скорее всего, провалится. И большинство членов организации, в частности, те, кто наверху, понимают, что о человеке чаще судят по его провалам, чем успехам. Они знают, что успех скоро забудется, а провалы будут помнить долго. Поэтому достаточно сложно найти уполномоченных членов организации, которых настолько волнует проблема «у нас слишком много проектов», чтобы рисковать своей карьерой. Тем не менее без сильной поддержки и приверженности попытка обречена на провал с самого начала.

Далее заходит речь об управляющем комитете. Предполагается, что эта группа будет голосовать, так что можно будет достичь консенсуса по поводу отбора проекта и критериев расписания. Но это означает, что руководству придется поделиться властью и сдаться на милость консенсуса группы. Этого тоже очень сложно достичь. Во-первых, люди на властных позициях обычно стремятся сохранить или увеличить свою власть, чтобы иметь больше влияния на направление организации. Во-вторых, чрезвычайно тяжело забрать что-то у кого-то, если он привык это иметь. Наконец, стоит ожидать, что многие рационально звучащие аргументы будут отброшены ради сохранения статус-кво власти.

Несмотря на сопротивление, такие комитеты все же собираются. Однако организационная реальность состоит в том, что одно конкретное подразделение будет доминировать в вопросах бюджета, власти и престижа, так что директор такого подразделения будет лоббировать достижение большего влияния на отбор проектов. Когда он его добивается, отобранные проекты получают лучшие условия и приносят пользу более сильному подразделению, как и раньше.

После того как собирается управляющий комитет, выясняется, что разработать критерии для отбора проектов непросто. Если же они разработаны, то обнаруживается, что применить эти критерии, чтобы удалить текущие проекты, практически невозможно. Люди легко согласятся с тем, что проекты нужно сократить, если только это не их любимые проекты. Всегда можно найти хорошие, убедительные причины, почему не надо закрывать какой-то конкретный проект, в частности, если его поддерживает более сильное подразделение. Например, будут говорить, что конкретный проект «важен для будущего компании» и потому, видимо, его нельзя закрыть. А если рациональные аргументы не подействуют, найдутся бюрократические. Скажут, например, что «мы потратили столько денег на этот проект, что остановить его сейчас — все равно что выкинуть их. К тому же команда уже собрана и работает, и мы никогда не соберем их снова, если остановимся». Если ни рациональные, ни бюрократические аргументы не сработают, начнутся политические сделки («Я проголосую за ваш, если вы проголосуете за мой»). В конце концов анализ текущих проектов покажет, что ни один из них нельзя закрыть, как и раньше.