Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 110

Решение проблемы

Существует множество хорошо известных методов, позволяющих разорвать этот порочный круг. Тем не менее они непросты. Решение этой проблемы требует скоординированной, полноценной и долгосрочной программы, направленной на отказ от старых привычек и обучение новым. Компоненты такой программы описаны далее.

Во-первых, процесс отбора проектов должен стать более формализованным, а также централизованным. В большинстве таких случаев управляющий комитет берет на себя процесс отбора проектов и разрабатывает его критерии, например учитывающие, что все выбранные проекты вносят свой вклад в реализацию организационной стратегии. Комитет также разрабатывает оценку доступных ресурсов для того, чтобы число выбранных проектов оставалось в рамках бюджета организации и их можно было бы завершить к назначенному времени. Комитет начинает с применения своих критериев к уже существующим проектам, таким образом уменьшая число проектов, а это весьма непросто.

После отбора проектов управляющий комитет устанавливает приоритеты в их расписании. Таким образом, вместо того чтобы пытаться выполнить все проекты одновременно, их, например, запускают сериями, так чтобы проекты более низкого приоритета не начинались, пока не завершены проекты более высокого. Выполнение проектов сериями помогает ускорить их завершение и, таким образом, внести вклад в ликвидацию завала проектов.

Далее руководящий комитет назначает спонсора проекта. Это важно, потому что ни один сложный проект не выживает в иерархической организации, пока не появится в руководстве кто-то, кого реально интересовали бы результаты. Спонсор работает с менеджером проекта и менеджерами отделов, чтобы обеспечить наполнение проекта персоналом. Корректный подбор человеческих ресурсов означает, что люди, работающие над проектами, одномоментно работают только над одним. Кроме того, это значит, что ключевые члены команды преданы проекту с начала до конца и что менеджеры подразделений обеспечивают участие этих членов команды на всем протяжении проекта.

Наконец, управляющий комитет назначает компетентного менеджера проекта. Это значит, что кандидата на эту позицию не будут больше выбирать на основе только технических знаний. Скорее всего, учтут его квалификацию и способность управлять проектами в коммерческой организации. Кроме того, управляющий комитет следит за обучением всех участников проекта техникам менеджмента проектов, чтобы увеличить их производительность в условиях проекта. Работа над проектами значительно отличается от работы в подразделениях, и производительность проектов увеличивается, когда людям объясняют эти различия.

Организационная динамика

Что происходит в действительности Изложенные идеи вполне разумны и рациональны и, как правило, признаются бизнесом. Проблемы начинаются при внедрении новых идей, что требует долгосрочных скоординированных усилий по изменению поведения в организации. Большинство попыток изменить организацию проваливаются. Организации не созданы для того, чтобы делать что-то по-новому. Напротив, организационные убеждения, вознаграждения, системы и процедуры разработаны для того, чтобы поддерживать статус-кво. Изменение организационной реальности — долгий и тяжелый труд, который ведет к задержкам, разочарованиям и досаде. В какой-то момент сторонники изменений решают, что затраты на перемены обходятся дороже, чем преимущества этих изменений, и тогда от усилий отказываются и статус-кво сохраняется. Попытки сократить число проектов часто сталкиваются со многими затруднениями.