Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 109

Связь проектов с подразделениями приводила к негативным последствиям по мере того, как проекты достигали масштаба всей компании и становились межведомственными. Проекты, о которых обычно говорили: «там что-то такое у инженеров» (или как-то так), с трудом привлекали людей из других подразделений. Во-первых, менеджеры других подразделений хотели, чтобы их люди занимались их собственными проектами. Во-вторых, что бы ни делали инженеры, это не могло быть так уж важно. По крайней мере, так считали все, кто не работал в техническом (или как его там) отделе. Учитывая все это, людей из других отделов приписывали к инженерам, часто вопреки их желанию, и они точно были не самыми способными людьми.

Еще одна проблема возникала потому, что сроки завершения проектов обычно назначали с оптимизмом. Изначально расчеты могли быть верными, если все участники проекта были из одного подразделения. Они знали друг друга, знали, на что способны их коллеги, и привыкли работать вместе. По мере того как проекты становились все более межведомственными, требовалось больше времени, чтобы собрать участников в работающую команду. Время, уходившее на развитие команды, обычно не учитывалось и потому не включалось в расписание. В итоге проекты стали занимать куда больше времени, чем ожидалось.

Кроме того, менеджеры проектов назначались случайным образом — просто потому, что они больше всего знали о проблеме или используемой технологии. Таким образом, людей выбирали не потому, что у них был определенный навык управления, а потому, что имелись технические навыки. Это приводило к феномену случайного менеджера проектов. А он обычно фокусировался на технологии, а не на людях, занятых в проекте. Он уделял мало внимания базовым задачам менеджмента проектов, таким как разработка системы разделения работ (мы узнаем, что делать, когда до этого дойдем), разработка плана проекта (план — это просто слово из четырех букв) и развитие команды проекта (нам тут и так есть чем заняться). Недостаток внимания к менеджменту проектов приводил к еще большим задержкам, а также к общему ухудшению качества результатов проектов и часто — к необходимости крупных доработок. В итоге проекты начали отнимать еще больше времени, чем должны были.

Описанный процесс создавал порочный круг. Во-первых, организации запускают слишком много проектов. Люди работают над слишком большим числом проектов, поэтому каждый из них занимает больше времени, чем «должен». На проекты назначают не тех людей, и это вызывает еще большие осложнения. Так как проекты становятся межведомственными, требуется больше времени на сплочение команды, что означает увеличение длительности проекта. Слабый менеджмент проектов ведет к еще большим задержкам. Конечно, из-за того что все эти проекты занимают столько времени, у людей возникают новые идеи, как добиться результатов. И они запускают новые проекты, и людей уже ни на что не хватает, и все проекты вместе задерживаются еще больше, и те, что уже пора было выполнить, не выполнены, так что число проектов продолжает множиться, и, кажется, конца этому не видно.