Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 108

Базовая схема нашего анализа заключается в том, что организации разрабатывают процедуры для того, чтобы решать проблемы в зародыше. Эти процедуры передаются от поколения к поколению. Наверное, в этом был смысл, когда они изначально разрабатывались, но, по мере того как мир менялся, использование старых процедур начало вызывать сомнение. Решение проблем обычно заключается в отказе от старых процедур и изобретении неких новых. Тем не менее старые процедуры настолько въелись в групповое мышление организации, что отказ от них превращается в крайне сложный процесс организационных изменений. Некоторые организации пытаются измениться, но процесс так долог и мучителен, что многие решают: стоимость перевешивает преимущества, которых можно было бы достичь. Таким образом, попытки изменений, как и многие другие попытки реформ, проваливаются, и статус-кво сохраняется.

Происхождение проблемы

У организаций слишком много проектов, потому что метод отбора, назначения человеческих ресурсов управления проектами основан не на передовых практиках, а на процедурах, разработанных в далеком прошлом. Эти методы выросли из стандартных процедур, используемых в подразделениях организаций. Тем не менее проекты не совпадают со структурой подразделений, они являются временными и межведомственными задачами. Короче, проект — это полная противоположность подразделения.

В результате эволюции методов процедуры, используемые для отбора, назначения человеческих ресурсов и управления проектами, оказываются совершенно непригодными. Конечно, организация может с грехом пополам доводить их до конца, используя неподходящие процедуры, и обычно справляется, пока не происходит серьезный провал либо руководство не делает дружную попытку внедрить передовые практики.

Методы отбора проектов обычно плохо проработаны. Сегодня это уже не относится к капитальным проектам, на которые уходят огромные суммы денег. Но для так называемых внутренних проектов, таких как обновление систем, развитие новых продуктов или улучшение пользовательских услуг, это все еще справедливо. Главное ограничение капитальных проектов — деньги, поэтому их хорошо анализируют. Для внутренних проектов главным ограничением, как правило, являются другие типы ресурсов, в основном люди. В прошлом большинство проектов удавалось выполнить более или менее в рамках одного подразделения. Подразделение само решало, что нужно сделать, и выделяло на эти проекты своих сотрудников. Крупнейшие подразделения имели больше людей и обычно больше всего проектов. Проекты принадлежали определенному подразделению и, как предполагалось, приносили ему выгоду.

Конечно, хороших идей всегда больше, чем людей. Когда возникала хорошая идея, обычно принимались за проект, не подумав о других, уже запущенных. Для того чтобы начать новый проект, приходилось красть людей из текущих проектов, так и поступали. Чтобы добиться своего меньшими силами, людям поручали работать по совместительству на разных проектах, вместо того чтобы полный рабочий день заниматься одним. Таким образом, подразделение могло вести много проектов одновременно, повышая свой статус и престиж.