Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 107

Если идеальный менеджмент портфеля проектов так прост, почему все им не занимаются?

Еще один аспект организационной жизни, в которой политика играет ключевую роль, — это внедрение менеджмента портфеля проектов. Когда менеджмент видит свою роль в определении, отборе и исполнении проектов в соответствии с согласованной стратегией, его выбор отражает общую цель и смысл организации. Однако бюджеты часто формируются по принципу «победитель-проигравший»: если одно подразделение выигрывает, остальные проигрывают. Это приводит к частичной оптимизации, когда успех одного индивидуума вредит остальному коллективу.

Для того чтобы решить эту проблему, руководство должно сделать следующий первый шаг: действовать как команда и сообща разработать процесс, нацеленный на поощрение нового типа поведения. Нет смысла ждать, что участники команд проектов примут перемены, если сам менеджмент не продемонстрирует образцовое поведение.

Но помните, что поведение, необходимое для эффективного внедрения портфеля проектов, подавляют многие силы. Мы хотим рассказать о них квалифицированному менеджеру проектов. Подготовленный менеджер проектов сможет более мудро выбирать, к чему приложить свои силы.

В следующем эссе наш коллега, культуролог и антрополог доктор Роберт Грэм пытается ответить на вопрос: «Почему организации продолжают пытаться вести слишком много проектов?»

Введение

Попытаемся ответить на вопрос, почему организации упорно пытаются вести множество внутренних проектов одновременно. Это важная проблема, потому что попытка одновременно реализовать множество результатов задерживает все эти проекты, а также приводит к менее чем оптимальному использованию ресурсов проектов. То есть эти попытки вызывают задержки и стоят денег. Это не редко встречающаяся проблема, свойственная лишь отдельным организациям. Напротив, она знакома многим предприятиям, и менеджеры часто спрашивают, как ее решить. Существует несколько давно известных очень хороших решений. Они разумны и рациональны, их часто рекомендуют консультанты по менеджменту проектов, и руководством они обычно принимаются очень благосклонно. Итак, это важная, распространенная, хорошо известная проблема, у которой есть хорошо известные решения, обычно принимаемые руководством. Тем не менее справляются с ней редко.

Описанная ситуация соответствует определению, которое Барбара Такман дает глупости: глупость проявляется, когда люди знают, что есть проблема; знают, что есть способы ее решить; знают, что тот выбор, который они сделали, не поможет решить проблему, но все-таки придерживаются этого выбора, хотя все прекрасно знают, что он неверен. Она приводит много примеров глупости из истории человечества. Так что организационная глупость не является новым и уникальным феноменом, но имеет богатую и славную историю. Чтобы понимать, как она развивается и сохраняется, нужно изучить организационную динамику, которая руководит человеческим поведением и склонностью выбирать статус-кво вместо решения проблемы.