Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 106

Проблема, с которой я сталкивался каждый раз, состояла в разрыве, который, похоже, существует между практикой управления портфелем проектов и практикой современного менеджмента, что можно было понять по комментарию директора, который я процитировал. Современные практики бизнеса поощряют отдельных менеджеров, особенно вышестоящих, за производительность их конкретного подразделения. Управление портфелем проектов требует, чтобы те же менеджеры и их руководители поделились своей частью пирога ради блага всей организации. Однако их производительность все равно оценивается на основе производительности подразделения. Вы не заметили, что тут, кажется, что-то не так?

Этот, на первый взгляд, небольшой разрыв — основная причина, по которой инициативы по созданию портфеля проектов в организациях проваливаются. Сам процесс создания портфеля проектов в организациях сравнительно прост и очевиден. Как и в большинстве случаев, дело в человеческом элементе. Чтобы организация могла воспользоваться преимуществами, которые приносит управление портфелем проектов, нужно обдумать поведение людей, мотивацию и повестку дня.

Организации очень редко создают единый пул ресурсов. Подавляющее большинство все еще состоит из отдельных подразделений, разбросанных по предприятию, в конечном счете складывающихся в единое лицо, известное как «компания». Бюджет компании, как правило, распределяется между отделами на основе бесчисленных факторов, таких как размер отдела, доходность и предполагаемый рост. Вам повезло, если вы оказались в одной из тех немногих организаций, которые действительно связывают оперативную и проектную работу со стратегией компании, и повезло еще больше, если ежегодный бюджет организации распределяется согласно этой стратегии. Так что же делать?

Ответ прост, а вот его реализация невероятно сложна. Нужно пересмотреть само устройство организации. Просто применять процессы управления портфелем, как их определяет PMI, недостаточно. Должна быть продумана заранее и встроена система ответственности и поощрения руководства и менеджмента. В своей книге «Будущее менеджмента» [2007] Гэри Хэмел описал процесс новых бизнес-возможностей (Emerging Business Opportunities, EBO), разработанный в IBM. Запущенный в 2000 году, процесс EBO быстро превратился в новую полноценную систему для идентификации, набора человеческих ресурсов, финансирования и отслеживания новых бизнес-инициатив в IBM (Хэмел и Брин, 2007). За первые пять лет программы IBM запустила 25 новых предприятий. Пусть этот случай не относится непосредственно к управлению портфелями проектов, но это отличный пример продвижения сотрудничества и партнерства руководства.

Сейчас я занимаюсь совсем другим процессом развития и внедрения управления портфелем проектов. И, как обычно, организация готова бежать, хотя она все еще учится ходить. Рвение и энтузиазм — восхитительные качества, но, если не обдумать все аспекты внедрения, они могут быть бессмысленными (2010).