Читать «Релевантность. Сила, которая меняет взгляды и поведение потребителей и позволяет всегда опережать конкурентов» онлайн - страница 19

Пример компании Zipcar приходит на ум первым, когда мы говорим о том, что надо начинать с ключевой аудитории и расширяться при помощи естественного роста. Так, в 1999 году (в год создания Zipcar) мировому рынку вовсе не нужна была новая компания, занимающаяся арендой автомобилей. На рынке с 1918 года работала Hertz, с 1946 года ее дополняла Avis, так что выходить на рынок в качестве конкурента этим компаниям просто не имело смысла. Организации вроде Alamo, Avis, Budget, Hertz, National, Thrifty и др. полностью охватывали рынок аренды автомобилей. Но Zipcar, вместо того чтобы бросить вызов всем этим компаниям, решила найти свою нишу и сосредоточиться на ней: этой нишей стали жители городов, у которых нет машины, но которым она нужна время от времени. Именно от этой категории пользователей Zipcar стала отталкиваться и расти сначала географически (открывались офисы в разных городах), а затем и количественно – расширялась ключевая аудитория (начиналось все с молодого поколения, а потом компания стала охватывать жителей городов всех возрастов).

Когда мы рассказываем своим клиентам, что нужно начинать с ключевой аудитории и расширяться на ее основе, как это сделала компания Zipcar, некоторые начинают возражать: «Если мы охватим всего 10 % рынка, то остальные 90 % будут еще у кого-то». Наш ответ всегда один и тот же, и он состоит из двух частей. Во-первых, ни одна компания не может получить 100-процентную долю рынка или около того, если она не является компанией коммунального сектора или регулируемой монополией. Да и в этом случае власти все равно накладывают определенные ограничения. Во-вторых, ваши конкуренты столкнутся с теми же проблемами, если попытаются угодить каждому, – и у них это тоже не получится.