Читать «Минные поля проектного финансирования. Пособие по выживанию для кредитных работников и инвесторов» онлайн - страница 78

Благодаря построению модели прямых продаж компания точно знала спрос на комплектующие, что позволило оптимизировать складские запасы, снизить потребность в оборотных средствах и процентную нагрузку по оборотным кредитам. Все это позволило ей стать лидером по издержкам и предложить конечным покупателям компьютеры по значительно более низким ценам, чем могли предложить розничные магазины. Это в свою очередь позволило значительно увеличить объем продаж, долю на рынке, сохраняя при этом требуемую норму рентабельности.

Другим примером реорганизации цепочки ценностей с целью получения преимущества по издержкам являются авиакомпании-дискаунтеры, предлагающие авиабилеты по ценам существенно ниже, чем у традиционных авиаперевозчиков. Такие авиакомпании, как правило, продают билеты через Интернет, чтобы не содержать лишний торговый персонал, используют электронные авиабилеты, не требующие расходов авиакомпании на печать, не арендуют представительства и точки продаж в аэропортах, не кормят пассажиров во время полета, выдают многоразовые пластиковые посадочные талоны, которые при выходе из самолета сдаются обратно, не занимаются перегрузкой багажа транзитных пассажиров и т. д. Все это позволяет сфокусироваться на обслуживании того сегмента клиентов, для которых цена авиабилета является главным фактором выбора авиакомпании. Такая стратегия еще называется сфокусированной стратегией низких издержек.

Не понимать концептуальную модель бизнеса и его конкурентные преимущества – значит кредитовать вслепую. Это все равно что вести автомобиль с завязанными глазами. Если мы делаем проект на принципах проектного финансирования, то должны видеть всю картинку целиком.

Итак, выше мы рассмотрели основные способы получения конкурентного преимущества по издержкам.

Теперь давайте кратко рассмотрим внешние конкурентные преимущества, обеспечивающие повышенную привлекательность товара для потребителя и позволяющие продавать его по более высокой цене, чем конкуренты (или как минимум уйти от прямой ценовой войны с конкурентами).

8.1.2. Внешние конкурентные преимущества

Основные способы получения внешних конкурентных преимуществ:

• совершенствование сегментирования;

• совершенствование составляющих расширенной концепции товара.

Совершенствование сегментирования и составляющих расширенной концепции товара часто используются в связке. Очень часто мы делим покупателей на различные группы по возрастному, половому признаку, уровню доходов, кругу интересов, социальному статусу и т. д. и пытаемся затем предложить данному сегменту товар, который будет обладать повышенной привлекательностью именно для данного сегмента потребителей. Например, место в бизнес-классе самолета занимает в полтора раза больше места, чем в эконом-классе, а стоит вдвое дороже, и люди готовы дополнительно платить за комфорт. Тот, кто серьезно увлекается фотографией, никогда не опустится до покупки дешевой «мыльницы» и будет готов заплатить в несколько раз больше за хороший аппарат. Профессиональные коллекционеры готовы переплачивать в разы за уникальность. В принципе нет предела совершенствованию сегментирования, до тех пор пока выбранный целевой сегмент не становится слишком мал, чтобы в нем было интересно работать.