Читать «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» онлайн - страница 9

Без ограничений дизайна не бывает, и лучший дизайн — точный медицинский прибор или убежище для жертв природных катастроф — получается при самых жестких ограничениях. Если хотите более ней-тральный пример, вспомните компанию Target*, открывшую дизайн для широкой публики за гораздо более низкую цену, нежели прежде. На самом деле, для талантливых дизайнеров вроде Майкла Грейвса или Айзека Мицрахи намного труднее создавать коллекции дешевых кухонных предметов или линии готовой одежды, чем спроектировать чайник, который будет продаваться в музее за сотни долларов, или платье, которое будет стоить в бутике тысячу.

* Крупная американская компания-ритейлер, уступающая по размерам толь-ко сети Wal-Mart.

Радостное, полное энтузиазма принятие ограничений — основа дизайн-мышления. Первая стадия проектирования заключается в по-иске важных ограничений и определении системы их оценки. Огра-ничения лучше всего визуализировать как три пререкающихся крите-рия успешных идей: осуществимость (что возможно с функциональ-ной точки зрения в обозримом будущем), рентабельность (что, скорее всего, может стать частью устойчивой бизнес-модели) и желаемость (что нужно людям и для людей).

Компетентный дизайнер может преодолеть каждое из этих трех ограничений, однако дизайн-мыслитель объединяет их в гармоничное целое. Популярная игровая приставка Nintendo Wii — отличный при-мер того, что происходит, если делать все правильно. В течение многих лет постоянная гонка производителей в совершенствовании графиче-ских карт и создании более дорогих консолей обеспечивала рост инду-стрии видеоигр. В Nintendo поняли, что можно разорвать этот пороч-ный круг — и создать консоль с более глубоким вовлечением игрока, используя новую технологию управления жестами. А значит, графиче-скому разрешению уделяли меньше внимания, что, в свою очередь, при-вело к снижению стоимости консоли и увеличению прибыли проекта. Wii — отличный пример гармоничного сочетания желаемости, рента-бельности и осуществимости. Консоль обеспечила более глубокое по-гружение в игры — и принесла компании Nintendo огромные доходы.

Желаемость      Рентабельность

Осуществимость

Стремление к мирному сосуществованию не означает, что все огра-ничения равноправны; конкретный проект может быть задан техно-логиями, бюджетом или непредсказуемой смесью человеческих фак-торов. Различные типы организаций могут ставить одно или другое ограничение во главу угла. Кроме того, это не простой и не линейный процесс. Дизайнерские команды возвращаются к рассмотрению всех трех ограничений на протяжении всего проекта, однако принятие во внимание фундаментальных человеческих потребностей — в от-личие от непостоянных или искусственно вызванных желаний — за-ставляет дизайн-мыслителей отходить от статус-кво.

Хотя это может показаться очевидным, в реальности большин-ство компаний подходят к новым идеям иначе. Вполне разумно они начинают с ограничений того, что входит в структуру существую-щей бизнес-модели. Поскольку бизнес-системы спроектированы для достижения максимальной эффективности, новые идеи, как пра-вило, постепенны по своей сути, предсказуемы и легко копируются конкурентами. Это объясняет удручающее однообразие продуктов на современных рынках; разве не бывало так, что вы заходили в от-дел бытовой техники в поисках принтера или чуть не садились в чу-жую машину на парковке?