Читать «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» онлайн - страница 129

Дизайн-мышление и ваша организация

225

Смешивайте малые и крупные проекты

В инновациях не бывает верного решения, «серебряной пули». Рассма-тривайте их как «серебряную дробь». Необходимо принимать самые различные подходы к инновациям, при этом учитывая те, которые по-зволят с наибольшей выгодой использовать сильные стороны вашей организации. Диверсифицируйте активы. Управляйте диверсифици-рованным портфелем инноваций, в котором есть как краткосрочные постепенные идеи (например, способы увеличения эффективности модели этого года), так и долгосрочные революционные: производ-ство автомобиля, работающего на соевых бобах или солнечных лучах. Большая часть вашей деятельности будет сосредоточена в зоне посте-пенных идей, однако без разработки революционных идей вы ставите себя в положение, в котором конкуренты могут легко обойти вас. Тем-ная сторона: вряд ли все ваши продукты выйдут на рынок. Светлая сторона: те проекты, что выйдут, дадут долгосрочный результат.

Экспериментирование легко поощрять в зоне постепенности. Вам необходимо стимулировать бизнес-подразделения на инновации в сфере существующих рынков и предложений. Кроме того, творче-ский лидер должен быть готов поддерживать поиски более прорыв-ных идей — будь то вывод на рынок новой линии офисной мебели или запуск новой школьной программы. В большинстве организаций каждое подразделение использует собственные средства измерения эффективности. Такой подход подрывает эффективное сотрудниче-ство между отделами. Но ведь именно в промежуточных областях ле-жат самые интересные возможности.

Расходуйте средства в темпе инноваций

Дизайн-мышление динамично, необузданно, разрушительно — поэто-му так важно удержаться перед искушением и не замедлить его негиб-кими циклами финансирования или бюрократическими процедурами

226      Дизайн-мышление

подачи отчетности. Вместо того чтобы подрывать свои наиболее креа-тивные активы, подготовьтесь к переосмыслению планов финансиро-вания по мере того, как проекты будут развиваться согласно своей вну-тренней логике, а команды будут открывать новые возможности.

Гибкое распределение ресурсов — дело проблемное в любой ор-ганизации, а если организация крупная — задача распределения ре-сурсов может вызывать панический ужас. Однако существуют спосо-бы обойти ограничивающую предсказуемость рынков и дисциплину ежегодных бюджетов. Некоторые компании экспериментируют с соз-данием венчурных фондов, которые можно использовать для финан-сирования многообещающих проектов. Другие следуют указаниям старшего руководства по предоставлению финансирования в случае достижения проектами определенных показателей. Хитрость в том, чтобы смириться с невозможностью прогнозирования таких по-казателей с полной уверенностью и с тем, что проекты живут своей внутренней жизнью. Принципы финансирования придется менять много раз. Главное в гибком финансировании — это оценочный про-цесс, основанный на решении руководства, но не на алгоритме, кото-рый можно применять математически. Именно так работают фонды венчурного капитала, а венчурные капиталисты не смогут добиться успеха, если не проявят подобную гибкость.