Читать «Дизайн-мышление в бизнесе. От разработки новых продуктов до проектирования бизнес-моделей» онлайн - страница 114

Глава 9. Дизайн-активизм      199

не стало бы хитом на ежегодной Международной выставке электро-ники в Лас-Вегасе, но для развивающейся страны оно подходило как нельзя лучше. Более того — устройство можно было использовать не только для учета микрофинансовых сделок, но и для удаленного мо-ниторинга медицинских случаев, сельскохозяйственных вопросов, для управления цепочкой поставок и прочих целей.

Чуть раньше я писал о том, что следует обращаться к самым экс-тремальным пользователям и что самые интересные выводы иногда можно сделать, изучая пограничные области рынка. Цель не в том, чтобы разрабатывать товары для маргинальных групп, а в том, чтобы почерпнуть вдохновение из их страсти, их знаний или просто из край-ности их положения. Однако мы, как правило, не в полной мере реа-лизуем потенциал, скрывающийся в этом предположении. Даже когда мы изучаем продвинутых подростков из Кореи, чтобы понять, какую электронику следует изготавливать для американцев среднего возрас-та, мы придерживаемся мест и людей, которых уже знаем и потреби-тельские проблемы которых, по сути, являются теми же, что у нас. Мы редко думаем о том, чтобы отправиться в самые бедные, самые забро-шенные уголки мира, чтобы увидеть жизнь людей, выпавших из си-стемы. Но ведь именно там можно найти решения самых острых про-блем человечества, которые затем мы сможем применить в глобальном масштабе. Иногда необходимость становится матерью инноваций.

Это утверждение можно истолковать неверно. Хотя применение наших талантов в деле искоренения болезней, предотвращения сти-хийных бедствий и повышения уровня образования считается бла-городным делом, очень часто мы думаем, что подобная деятельность представляет собой социальный акт и что она отличается и превос-ходит практические заботы бизнеса. Подобную деятельность считают прерогативой фондов, благотворительных организаций, волонтеров, некоммерческих организаций, но не «бездушных корпораций», ко-торые интересует только прибыль. Больше такую модель принимать нельзя. Бизнес, нацеленный исключительно на увеличение своей доли

200      Дизайн-мышление

рынка на несколько десятых долей процента, упускает огромные воз-можности по смене правил игры, а некоммерческие организации, самостоятельно осуществляющие подобную деятельность, лишают себя доступа к человеческим и техническим ресурсам, необходимым для обеспечения системных, устойчивых и долгосрочных изменений. Влиятельный специалист в сфере бизнес-стратегии Коимбатор Криш-нарао Прахалад писал о том, что богатство в «самом низу пирамиды» могут найти компании, которые рискнут рассматривать самых бед-ных жителей нашей планеты не в качестве поставщиков дешевой ра-бочей силы или получателей благотворительной помощи, а в качестве партнеров в креативном предпринимательстве. Примером тому слу-жит описанная Прахаладом офтальмологическая больница Aravind Eye Hospital в индийском городе Мадурай.