Читать «В фарватере, минуя мели» онлайн - страница 49

Разобравшись в приоритетности планирования в упаковках, а также в том, каким образом подходить к ценообразованию при планировании, коснёмся вопроса прогнозирования продаж. Он требует некоторых пояснений. В каждой компании есть специалисты, которые формируют прогноз продаж портфеля. Однако менеджер по препарату должен понимать технологию прогнозирования, разбираться в наборе факторов, которые нужно учитывать, чтобы в дальнейшем грамотно делать прогноз самому или вносить рациональные коррективы в прогноз, предложенный, например, аналитиками компании. Начнём с того, что прогнозирование продаж – процесс непрерывный. Когда речь идёт о препарате, который вы взяли в управление, по нему существует продажи предыдущих периодов, фактические продажи текущего года, сделанные ранее прогнозы. Маркетологу, вновь пришедшему «на препарат», важно изучить историю продаж своего препарата, рассмотреть последний год, чтобы выяснить, существует ли расхождение между прогнозом (ставшим планом) и фактическими продажами (в отчётах по предыдущим годам, как правило, сохраняются только цифры фактического выполнения). Кроме этого, нужно понять, насколько это расхождение велико, и попытаться ответить для себя, почему так происходит. Расхождения, к слову сказать, могут быть как в сторону «прогноз больше факта» (таких случаев, несомненно, больше), так и в сторону «факт превышает прогноз». И то, и другое стоит анализировать, находя причины как во внешних обстоятельствах (например, резкое падение покупательской способности, или, наоборот, всплеск заболевания), так и внутри, – в тех предположениях о развитии рынка и препарата (assumptions), которые всегда сопровождают прогноз. Как мы с вами говорили ранее, во внутренних данных компании вы найдёте две параллели отчетов: по первичным продажам и по продажам вторичным. «Раз продажи анализируются в двух измерениях, значит, придётся делать два прогноза», – скажете вы и будете правы. Но только в том, что вам придётся делать два тесно взаимосвязанных между собой прогноза. Это так, но при этом вам необходимо, как минимум, знать о существовании ещё одного прогноза – производственного. Тогда понимание будет полным. Таким образом, получается, что объективно нужны три прогноза: прогноз производства, прогноз первичных продаж и прогноз вторичных продаж. Как все они взаимосвязаны и какие факторы вам придётся учитывать при составлении прогноза на следующий период? Чтобы ответить на эти вопросы, нужно опять вернуться к вопросу ответственности, – о том, за какой план отвечает маркетолог. Предположим, за план первичных продаж. Если к этому, не самому целесообразному делению ответственности ещё прибавить амбиции менеджера по препарату и его неопытность, то можно прийти к тому, что, получив высокий план продаж на следующий год от руководства, как ориентир, он просто разделит его, как требуется, по месяцам, напишет общие слова в обосновании и наметит активности, которые соберётся проводить. Будьте уверены, что такой псевдо-прогноз будет драматично отличаться от реального, фактического состояния дел в текущих вторичных продажах и прогноза вторичных продаж на следующий период. Что может произойти? Руководство почти всегда лояльно к тем, кто, не задавая вопросов, принимает на себя высокие обязательства. И в этом случае прогноз легко становится планом. Затем с учётом этого плана будет выставлен план производства и план вторичных продаж, за которые отвечают медицинские представители. В итоге, вы будете иметь следующее (все вместе или что-то из представленного): перепроизводство (слишком много произведённого препарата, срок годности которого будет истекать), чреватое частичным уничтожением препарата; завышенные стоки (на складах компании и у дистрибьюторов); недовольство дистрибьютора и отказ заказывать (согласно вашему амбициозному плану), потенциальный возврат товара; невыполнение плана вторичных продаж и надлом в отношениях с медицинскими представителями, хаос, невыполнение уже вашего амбициозного плана первичных продаж и недовольство начальства уже вами, с возможными вытекающими последствиями. Сказанное не означает, что ваш прогноз, который после утверждения станет планом, не должен быть амбициозным, ведь это одна из основных составляющих постановки целей – «A» (ambitious) по SMART. Это означает, что вы не должны подходить к прогнозу формально, по принципу «раз не знаю, как делать, сделаю, как смогу, как было, спишу у других» или «просто соглашусь с прогнозом, присланным сверху» и так далее.