Читать «Эмоциональная смелость» онлайн - страница 102
Питер Брегман
Я уже несколько минут изучал ресторанное меню, борясь с неуверенностью, из-за которой не мог сделать заказ.
Возможно, нужно было брать всё…
Глупое решение, не стоящее обдумывания? Может быть. Но, готов поспорить, были ситуации, когда и вам хотелось сделать именно так. Пусть они касались не еды, а чего-то другого. Мы тратим огромное количество времени и энергии на выбор между одинаково привлекательными вариантами. Проблема в том, что при всей их равнозначности плюсы и минусы у них не совпадают (а их необходимо взвесить и учесть). Даже когда вы выбираете между капустным салатом (здоровым и легким), семгой (чтобы надолго избавиться от чувства голода) и равиоли (вкусным, но высокоуглеводным блюдом).
Если бытовые решения даются с таким трудом, что говорить о серьезных, которые нам приходится принимать на работе. Какие продукты сохранить в линейке, а какие исключить? Кого нанять или уволить? Стоит ли затевать разговор, который приведет к конфликту?
За этими вопросами следует бесконечное множество других. Если я решу завести этот сложный разговор, когда это лучше сделать? Как начать? Стоит ли поговорить лично, позвонить или написать письмо? Лучше беседовать с глазу на глаз или при свидетелях? Какую информацию можно озвучить? И так далее, и тому подобное.
Как же научиться эффективно принимать решения в любой ситуации? Я предлагаю три приема. О двух я рассказываю в своей книге «Правило четырех секунд»7. Третий предлагает действовать решительно, что поможет вам прокачать готовность к риску.
Первый прием — использовать привычки для снижения усталости от повседневных решений. Если у вас выработана привычка — например, всегда есть на обед салат, — вам не приходится принимать решение в принципе и вы экономите эту энергию для других дел.
Этот прием хорошо работает с повседневными, рутинными решениями. А как насчет непредвиденных ситуаций?
Второй прием — применять мышление по принципу «если… то» в ситуациях непредвиденного выбора. Предположим, собеседник постоянно меня перебивает, я не уверен, как поступить. Мое правило «если… то» может быть таким: если человек перебьет меня в разговоре дважды, то я сделаю ему замечание.
Эти два приема могут значительно облегчить принятие решений в стандартных ситуациях. Перейдем к стратегическим решениям, которые нельзя считать типичными или предсказуемыми. Здесь может пригодиться третий прием: действовать решительно.
CEO и топ-менеджмент компании из числа моих клиентов столкнулись с необходимостью принять ряд сложных решений, последствия которых трудно было прогнозировать. Например, как реагировать на угрозу со стороны конкурентов, в какие продукты инвестировать, как лучше интегрировать поглощенную компанию, какие статьи бюджета урезать, как выстроить субординацию и т. д.
На поиск каждого подобного решения можно потратить недели, месяцы и даже годы, что скажется на прогрессе всей компании. Их невозможно перевести в категорию привычек или принять по принципу «если… то». Более того, это те решения, для которых нет очевидного правильного ответа.
