Читать «Эмоциональная смелость» онлайн - страница 101

Слово взял руководитель отдела по работе с клиентами. Он начал с того, что компания столкнулась с серьезными проблемами и в его подразделении есть сложности, которые только их усугубляют. Его сотрудники не определяют приоритеты и не выделяют самых важных клиентов, неэффективно передают информацию, полученную от потребителей, другим отделам. Возможно, самая серьезная их проблема — разногласия в коллективе. Затем он перечислил, что планирует предпринять, чтобы справиться с этими сложностями.

После его слов воцарилась тишина. А затем все остальные, один за другим, начали признавать, что и в их отделах не все безоблачно и в сложившейся ситуации есть доля их вины.

Это тот случай, когда руководитель, образно говоря, не побоялся выйти босиком. Цель — стимулировать других менять привычное поведение, идти на риск, когда другие боятся. Инициировать сложные разговоры, брать на себя ответственность, вдохновлять на действия, чтобы изменить поведение в команде или даже во всей компании.

Однажды у моего клиента, технологической компании, возникли проблемы с качеством нескольких продуктов. Квартал за кварталом руководство пыталось исправить ситуацию. Но каждый раз, когда требовалось принять решение, они передавали заказчикам продукт с небольшим дефектом, чтобы выполнить план продаж, а не выпустить хитовый продукт.

Мы с CEO обсудили негативную атмосферу, которую создает эта тенденция, и, когда подобная ситуация возникла снова, он отказался отдавать заказчикам некачественный продукт, несмотря на миллионные прибыли, которые сулила сделка.

«Но мы можем передать его сейчас и устранить все недостатки после установки», — попытался возразить директор по продажам. Все топ-менеджеры, от старшего вице-президента по производству до HR-директора, его поддержали. CEO оказался под сильным давлением команды, но настоял на своем. В результате бонусы по итогам года у всей управленческой команды, включая и его, были значительно ниже.

Позже у компании больше не было проблем с качеством выпускаемых продуктов.

Это еще один пример руководителя, не побоявшегося «выйти босиком».

Это относится не только к топ-менеджерам. Любой, кто готов рискнуть публично — даже в малом, — может стать примером для других.

Через некоторое время после того, как я разулся, я заметил, что мой сосед — тот самый хорошо одетый джентльмен с платком в кармане — смотрит на мои ноги. «Ну, началось, — подумал я. — Сейчас сделает замечание».

К моему безмерному удивлению, он улыбнулся мне и наклонился, чтобы разуться и снять носки. После службы я спросил его, почему он решил это сделать. «Когда я увидел ваши босые ноги, я словно получил разрешение разуться, — ответил он. — Не то чтобы оно мне было нужно. Но все же вы облегчили мой выбор».

Рискованные действия всегда вызывают эмоции, с которыми сложно совладать. Так что готовность идти на риск нужно развивать. Простой способ это делать, одновременно стимулирующий движение вперед, — принимать решения, особенно те, которые вы долго откладывали.

Глава 45

Примите решение