Читать «Эмоциональная смелость» онлайн - страница 104

Со всеми этим проблемами я сталкивался раньше в других организациях. Но ни одна из них не имела отношения к компании Рашида. Проблема была гораздо деликатнее, а где-то даже не считалась проблемой. Рашид случайно узнал, что новые топ-менеджеры осторожно выясняли, стоит ли им честно говорить обо всех недостатках, которые они видят в бизнесе.

Неужели это действительно так важно? Многие ли из нас предпочли бы «не раскачивать лодку», чтобы не прослыть несговорчивыми нытиками? Или предпочли бы иметь репутацию командного игрока, а не выявлять проблемы в других отделах? Или умолчать о трудностях своего отдела в надежде, что они уладятся до того, как о них узнают в компании?

Очень сложно выносить на обсуждение острые вопросы. Но быстрый рост и высокая эффективность, которыми могла похвастаться компания Рашида, зависели в основном от одного важного качества руководителей: смелости. Она лежит в основе готовности идти на оправданный риск — мы убедились в этом чуть выше. Ни одна компания не сможет расти без руководителей, готовых рискнуть. А если мы не можем откровенно говорить о том, что видим и думаем, очень низка вероятность, что мы захотим пойти на риск (а лидерство без него немыслимо).

Так что, если топ-менеджеры не готовы откровенно высказывать свое мнение CEO, это действительно серьезная проблема. Я бы сказал, что компании мало пользы от такой управленческой команды. Стоит задаться вопросом, создал ли Рашид такую обстановку в компании, чтобы подчиненные не боялись говорить, что думают. Это хороший вопрос, и отчасти моя задача — помочь ему это сделать.

Также следует спросить, обладают ли руководители нужными навыками, чтобы тактично и профессионально обсуждать острые вопросы. Это важно, поскольку действительно сложно вести обсуждение острой проблемы так, чтобы остальные захотели найти выход из ситуации. Если они этим навыком не обладают, его вполне можно развить (вручите им экземпляр этой книги!).

Наконец, Рашид управляет компанией, в которой топ-менеджеры получают более чем достойное вознаграждение и самостоятельно руководят крупными и сложными бизнес-направлениями. Поэтому CEO вправе ожидать от них достаточной смелости и готовности высказать ему свое мнение.

Как могут люди, построившие такие успешные карьеры, не обладать смелостью говорить о проблемах в бизнес-процессах, за которые они несут ответственность?

Главная наша проблема редко касается поиска идеальной стратегии, или разработки более качественного продукта, или выявления недостатков в бизнес-процессах. Она касается смелости рисковать и иногда говорить горькую правду. В этом секрет роста компании Рашида и успеха его управленческой команды. Хорошие руководители почти всегда знают, что делать. Великие это делают.

— Так что же мне делать? — спросил Рашид.

— Ответ прост и очевиден, — сказал я. — Поговорите с ними. Скажите им прямо, что, по вашему мнению, их поведение вредит компании. Объясните, чего вы от них ждете. Подайте пример. Это единственный выход.