Читать «Малый отель. С чего начать, как преуспеть. Советы владельцам и управляющим» онлайн - страница 74

• современные средства предоставления услуги (Интернет, ПО, …);

• постоянный анализ конкурентов и рынка;

• конкурентоспособный технологический процесс;

• лучший персонал;

• конкурентоспособная цена;

• активное стимулирование сбыта.

Имея в наличии все эти факторы, можно говорить, что на их основе можно создавать и продавать лучшую услугу. Но как их получить? Разумеется, первый, приходящий на ум ответ – дайте денег, и все будет. Но даже наличие денег не гарантирует конкурентоспособности отелю, если нет эффективного управления в областях:

• стратегического планирования;

• маркетинга;

• финансов;

• персонала;

• обеспечения.

Управление любой организацией – самый основной аспект, позволяющий ей существовать и развиваться. Управление – это совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей.

Любой отель представляет собой некую систему или совокупность связанных между собой элементов, действующих как единое целое при реализации его генеральной цели.

Как показывает практика, не существует даже двух абсолютно одинаковых отелей, следовательно, не может существовать и одинаковой для всех гостиниц модели структуры управления. Последняя должна разрабатываться индивидуально и учитывать специфику, задачи и потребности каждого отеля. Проектирование организационной структуры управления и конечное ее состояние зависят от генеральной цели (миссии) отеля, размера его номерного фонда (вместимости), специализации гостиницы и спектра предоставляемых услуг.

Основные этапы любого управления:

• постановка задачи;

• предоставление инструментов и методик персоналу для выполнения этой задачи;

• контроль результатов выполнения задачи;

• проверка соответствия результата поставленной задаче;

• корректировка результатов;

• получение нужного результата.

Эти этапы называются контуром управления.

Принцип использования контура управления заключается в том, что измеряются результаты на выходе процесса, сравниваются с желаемым результатом и, в зависимости от величины рассогласования реального и желаемого, предпринимаются или не предпринимаются соответствующие корректирующие действия.

Рис. 5. Классический контур управления

На рис. 5 графически изображен классический контур управления, принятый в теории менеджмента.

Например, руководитель поставил задачу менеджеру по продажам увеличить объем продаж отеля на 15 % в течение квартала. По окончании квартала выяснилось, что рост составил только 10 %, да и то за счет увеличения размера комиссии турфирмам до 30 %.

При этом руководитель отвечает перед владельцами отеля не за объем продаж, а за финансовый результат, который оказался хуже требуемого для нормальной деятельности отеля. Объективная ситуация на рынке, в принципе, позволяла выполнить поставленную задачу, но теперь исправлять ситуацию слишком поздно, так как на рынке появился конкурирующий отель.

Исходя из этого ясно, что классический контур управления, взятый из учебников по менеджменту, недостаточно эффективен для длительных и сложных задач. Самое главное, что он неэффективен для гостиничных услуг, где основные исполнители процесса – люди со своими характерами и понятиями.