Читать «Неправильный бизнесмен» онлайн - страница 139

Еще одна ошибка в борьбе с воровством: установление для персонала запретов на те или иные технические действия, так как это может отрицательно сказаться на обслуживании посетителей. Технические ограничения могут не позволить выполнить несложную операцию для удовлетворения просьбы гостя, что с большой вероятностью вызовет негатив у посетителей.

Пожалуй, самый надежный способ борьбы с воровством – внедрить своего человека. Здесь уместно будет вспомнить детективные сериалы про разведку. Помните «Место встречи изменить нельзя»? Вот то же самое, только в ресторанном бизнесе. Ни один другой способ не поможет вам достаточно качественно проконтролировать этот момент. Например, мы, конечно, ставим камеры в местах, где расположена касса, пытаемся следить. Однако дураков, которые станут воровать прямо у вас на глазах, на свете мало. Понятно, что перед вами он сделает все хорошо и правильно. В основном воруют тайно, когда вас рядом нет.

Конечно, в организованную группу такому «засланному казачку» внедриться будет непросто. В то же время раскрывать воровство с круговой порукой проще. Приватность, столь необходимая в этом деле, уменьшается. Чем крупнее группа, тем больше вероятность того, что все выйдет наружу. Кто-то обязательно сдаст.

Следует учесть также и то, что сам по себе контроль не поможет. Надо пытаться создавать такие условия, чтобы воровать было экономически невыгодно. Я тешу себя надеждой, что у меня не воруют, ведь наши рестораны в своем большинстве – активно посещаемые заведения, благодаря чему персонал в них прилично зарабатывает, и просто нет смысла воровать. И все же полностью исключить такую вероятность невозможно, она изначально существует, так как речь идет о человеческой природе.

Когда следует прощаться

В бизнесе ничего не дается просто так. Я уже говорил о том, что каждый человек в вашем проекте, от уборщицы до управляющего, – часть общего механизма, единого целого. Если один винтик ломается, то и вся система начинает работать неисправно. Нельзя допускать произвола и безразличия. Люди должны делать не то, что они хотят, а то, что необходимо в данный момент времени для твоего бизнеса. Поэтому мы увольняем сотрудников за нарушения, за произвольный невыход на работу, за прогулы, за испорченные продукты, за плохой сервис. Обычно это делают директора и управляющие ресторанов. Они штрафуют и увольняют. Все плохое делают они. Я хороший. Пусть их боятся, а меня должны любить.

Николай Хавский,

генеральный директор ресторана «Чайковский»

В ресторане «Чайковский» я работаю недавно. Когда я только пришел, здесь существовали некие кланы и атмосфера в коллективе была напряженная. Люди приходили на собеседование, работали буквально пару дней, разворачивались и уходили. У буфетчиков, например, была сплоченная компания, но новенькие буфетчики, которых мы набирали, в ней долго не задерживались. Мы сначала не могли понять, в чем дело. А потом оказалось, что новичков попросту прессовали. Стоило больших трудов разбить весь этот «клан», но мы всех постепенно убрали.

Кроме того, внешне новички очень сильно отличались от «старичков». Мы выработали определенный формат, решили, что девочки, которые у нас работают, должны выглядеть вот так, а ребята – так. С теми, кто под этот стандарт не подошел, пришлось проститься. Кто-то говорил: «Я такой галстук и рубашку носить не буду, у меня свой стиль». Мы их сразу попросили уйти. Стало гораздо легче.

Есть вещи, на которые нельзя не реагировать. Существуют определенные правила, и сотрудники должны знать их, понимать их необходимость и соблюдать. Если вдруг мы увидим, что кто-то курит в подсобке, мы сразу же его уволим, потому что надо понимать, что можно делать, а чего нельзя.

Вместо покинувших «Чайковский» официантов мы пригласили выпускников и студентов музыкальных училищ, консерваторий. Все они очень интеллигентные, интересные ребята. Общая тенденция поменялась. Старые официанты, которые работают в «Чайковском» уже несколько лет, и новые ладят между собой. Особой текучки нет.

Когда я пришел, в ресторане существовала следующая структура: директор, замдиректора, управляющий, старший менеджер и менеджер. А еще был сомелье, он же бар-менеджер. Зачем он был, мне неясно. Он работал на позиции бар-менеджера, но по утрам не проверял кофе, потому что кофе вообще не любил. Вскоре обнаружилось, что старший менеджер – приятель замдиректора, и именно он откуда-то привел этого сомелье. Все вместе они сидели по полдня в специальной комнате и «отдыхали». Мы, конечно, это все встряхнули и убрали лишние единицы.

Иногда сотрудники сами понимают, что они не срабатываются с остальными, и просто сами уходят. Если человек хочет уйти от нас, мы обычно даем ему хорошие рекомендации.