Читать «?Неуязвимость! Отчего системы дают сбой и как с этим бороться» онлайн - страница 194

374

Arthur G. Stephenson et al. Mars Climate Orbiter Mishap Investigation Board Phase I Report, November 10, 1999. URL: ftp://ftp.hq.nasa.gov/pub/pao/reports/1999/MCO_report.pdf; Arden Albee et al. Report on the Loss of the Mars Polar Lander and Deep Space 2 Missions, March 22, 2000. URL: https://spaceflight.nasa.gov/spacenews/releases/2000/mpl/mpl_report_1.pdf.

375

Theodore T. Herbert and Ralph W. Estes. Improving Executive Decisions by Formalizing Dissent: The Corporate Devil’s Advocate // Academy of Management Review 2 (4), 1977. P. 662–667; Michael A. Roberto. Why Great Leaders Don’t Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus. Upper Saddle River, NJ: FT Press, 2013.

376

Yosef Kuperwasser. Lessons from Israel’s Intelligence Reforms, The Saban Center for Middle East Policy at the Brookings Institution // Analysis Paper 14, 2007. P. 4.

377

Bill Simmons. Welcome Back, Mailbag. May 19, 2016. URL: http://www.espn.com/espn/print?id=2450419; см. также: Bill Simmons. The VP of Common Sense Offers His Draft Advice. June 20, 2007. URL: http://www.espn.com/espn/print?id=2910007.

378

Как поясняет профессор Уортонской высшей школы бизнеса Адам Грант в своей книге Originals (N. Y.: Viking, 2016), когда вы откровенно высказываете свое мнение только в силу собственной привычки не соглашаться, то люди воспринимают ваши слова менее серьезно, чем когда вы говорите искренне. (Соответствующие исследования см.: Charlan Nemeth, Keith Brown, and John Rogers. Devil’s Advocate Versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality // European Journal of Social Psychology 31 (6), 2001. P. 707–720; Charlan Nemeth, Joanie B. Connell, John D. Rogers, and Keith S. Brown. Improving Decision Making by Means of Dissent // Journal of Applied Social Psychology 31 (1), 2001. P. 48–58.) Это очень важно. Уточним, что мы не поддерживаем возложение роли «возмутителя спокойствия» на случайно выбранного члена какого-то коллектива. Скорее мы полагаем, что чужак – то есть кто-то, кто с самого начала не участвовал в принятии решений, – может привнести объективный взгляд на проблемы и идентифицировать такие их аспекты, которые ускользнули от внимания членов команды. И действительно, проводимые исследования показывают, что принимающие решение коллективы могут только выиграть от нестандартных идей, особенно если они изложены чужаком письменно в форме критических мыслей и доступны для рассмотрения каждым членом группы перед обсуждением проблемы. (См., например: Charles R. Schwenk. Effects of Devil’s Advocacy and Dialectical Inquiry on Decision Making: A Meta-Analysis // Organizational Behavior and Human Decision Processes 47 (1), 1990. P. 161–176.) Разумеется, как и указывает Грант, искреннее несогласие с общей точкой зрения обычно бывает гораздо более действенным, чем такое же искусственное несогласие. Оказание несогласным помощи в откровенном выражении своего мнения – это важнейшая задача в опасной зоне (см. главу 7).