Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 93

 Поддержка менеджмента. Создавалось общее впечатление, что менеджмент недостаточно поддерживал команды проектов и не признавал усилия, потраченные на проекты. Люди чувствовали, что выполняли слишком много проектов. Приоритеты проектов были неустойчивыми, не существовало методологии менеджмента проектов, и менеджеры проектов не имели достаточно власти в организации. Менеджмент фокусировался на результатах, а не на контроле. Большинству членов команд проектов не хватало преданности.

 Поддержка команд проектов. Большинство членов команд участвовали не в одном проекте, поэтому считали, что командная работа организацией не признается, что приводило к недостатку лояльности.

 Организационная поддержка. Приоритеты проекта не были устойчивыми для всех отделов организации. Отсутствовала общая методология. Организация фокусировалась на операциях, а не проектах. У менеджеров проектов не хватало авторитета в организации. Иногда организационная структура создавала препятствия для проектов.

 Информационная система менеджмента проектов (Project management information system, PMIS). Такой системы не существовало. У организации имелись лишь некоторые инструменты, которые использовались для контроля за ресурсами и стоимостью проектов.

 Отбор и развитие менеджеров проектов. Не существовало формального процесса назначения менеджеров проектов на проекты. Для них не предусматривалось плана профессионального развития. Не было и определенности пути карьерного роста.

 Обучающая организация. В целом, с точки зрения большинства, организация не поощряла креативность. Организационные решения не основывались на ранее задокументированном опыте. Организация не проводила анализ проектов.

 Офис управления проектами. В компании был только один человек, работающий на неполную ставку, который продвигал менеджмент проектов в организации. Отсутствовали инвентарь проектов и общее хранилище проектной документации.

 Культура менеджмента проектов. Не все заинтересованные в проектах лица имели представление о состоянии проектов. Не было однородной дисциплины менеджеров проектов по всей организации. Не проводился анализ проектов, и не создавалось описание проектов. Общее мнение опрошенных подтверждало, что не все правдиво рассказывали о проектной работе.

Я предложил рекомендации в каждой области. Я задался целью улучшить культуру и поднять репутацию менеджмента проектов. Я сделал предложения для каждой из изученных десяти зон, но главной проблемой оставалось начало работы. Что должно стать первым?

Хотя во многих организациях существует общая тенденция браться за слабые зоны, выявленные опросом о зрелости, мы сфокусировались на самых сильных сторонах. У нас было восемь менеджеров проектов, которые кое-что делали хорошо, нам следовало положиться на них и выдать им кредит доверия, а также продемонстрировать, что ролевые модели существуют и что есть простор для улучшения. У них уже есть потенциально хорошие профессионалы для управления их проектами.