Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 92

Прежде чем проводить опрос, я (Бусеро) попросил всех участников быть честными и говорить правду, объяснив, что никого не накажут за правдивые, чистосердечные ответы. Это подход себя оправдал. Он помог участникам задуматься о том, что реально происходит внутри их проектов. Я сидел с отдельными людьми, пока они заполняли опросник. После мы поговорили о проектах, которыми они занимались, их ощущениях и чувствах.

Все люди, которых мы опрашивали, отнеслись к опросу позитивно. Ответы оценивались по шкале от 1 до 7 баллов. Результаты показаны на рис. 5.3. Отдельные ответы и точки зрения старших и младших менеджеров проектов оказались очень интересными. Некоторые опрошенные руководители также по-разному отвечали на одинаковые вопросы. Например, высшее руководство поставило больше баллов созданию организации, основанной на проекте, а менеджеры подразделений оценили эту область ниже. Это был неожиданный результат. Углубившись в тему PBO, я обнаружил, что менеджеры подразделений имели дело с менеджерами проектов ежедневно и их волновали их проекты: они общались с заинтересованными сторонами и пытались вести диалог. В то же время руководство не беспокоилось из-за проектов. Они считали, что от проектов все равно нет толку, и одновременно смотрели на проекты сквозь розовые очки и верили, что все просто прекрасно.

Рис. 5.3. Результаты опроса

То же самое случилось с вопросом об информационной системе менеджмента проектов. Когда я объяснил директору по менеджменту, что организации не хватает данных по большинству проектов и это может заметно сказываться на бизнесе, они начали понимать ценность использования науки менеджмента проектов. Их поведение изменилось, и они начали прислушиваться к моим словам.

Результаты и рекомендации

Общие показатели Eroski — это более светлые полосы на рис. 5.3. Темные полосы над ними — сравнительные или ориентировочные средние показатели сотен респондентов по всему миру, которые участвовали в опросе. Групповое среднее по всем зонам нигде не было выше 4,5. Самый высокий средний балл составил 4,9, самый низкий — 2,8. Данные продемонстрировали, что организационная культура менеджмента проектов слаба.

 Формирование организации, основанной на проекте. Позиция менеджера проекта рассматривалась в организации не как формальная должность, а как временное назначение. Менеджеры проектов воспринимали проекты как важные для организации, но не чувствовали поддержки организации. Кроме того, не хватало общения между членами команд проектов. Одна из причин этого заключалась в том, что многие из них работали над множеством проектов.

 Стратегическая поддержка. Стратегическая поддержка оказалась слабой. Большинство опрошенных сказали, что цели проектов не были связаны со стратегическими целями. Не существовало формального процесса отбора.