Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 199

Оба босса активно интересовались успехом моих проектов. Хотя они четко донесли до меня информацию о том, что я отвечаю за результаты проектов («Ваша работа — все тут наладить», — как один из них часто повторял), они также дали понять, что они здесь, чтобы мне помочь. Я не был одинок. Они понимали, что один я не справлюсь. Они задавали мне вопросы, так как знали, что моя неопытность не позволяет мне знать ответы на них… и затем предлагали ответы. «Кто еще использует технологию, которая требуется для наших проектов?» — спрашивали они. «Я не знаю», — отвечал я. «Тогда вы должны поговорить с таким-то и таким-то», — советовали они. И так далее. Мною руководили два босса, которые обслуживали мои потребности как неопытного менеджера проектов.

Позже, делая карьеру в ЦРУ в качестве руководителя, я старался подражать стилю лидерства в служении. Большинство сотрудников, которые отчитывались передо мной, имели определенный опыт работы с боссами до меня, однако он был далек от того потрясающего опыта, который приобрел я на заре своей карьеры. Большинство подчинявшихся мне работников не имели представления о лидерстве в служении. Они чаще сталкивались с командно-административным, иерархическим подходом «босс всегда прав». Ну а почему бы и нет: разве не так работают в большинстве организаций? Очевидно, да. Теперь они столкнулись с начальником, который вел себя иначе, искренне заинтересованным в том, что им необходимо, чтобы преуспеть. Что интересно, им потребовалось к этому привыкнуть. Уровень взаимного уважения и доверия, связанного с практикой лидерства в служении, был мало знаком большинству работников.

Они быстро признали атмосферу лидерства в служении. Таким образом мне удалось сформировать тесные связи с моими подчиненными. Я думаю, что это привело к более высокому уровню успеха проектов и миссий — в конце концов, именно поэтому мы и работали на ЦРУ.

Опыт, который получил Майкл в начале своей карьеры, научил его, что нужно отказаться от узкого фокуса на одном лишь исполнении проекта и начать рассматривать служение людям, потребителям и конечным пользователям как смысл работы.

Монир Аджам, основатель и СЕО SUKAD FZ-LLC в Дубае (Арабские Эмираты), поделился личной историей о лидерстве в служении и о работе с клиентами и командами.

В конце 1990-х годов я работал над проектом проектирования и строительства нефтехимического завода мирового уровня в Техасе. Проект был совместным предприятием трех партнеров, и им руководила представляющая их интегрированная команда менеджмента проектов. Меня прикрепили к команде в качестве начальника контроля реализации проекта.