Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 175

Разработка плана исполнения

Первое, что мы сделали, — это идентифицировали события, которые гарантируют изменения и помогут всем понять ценность изменений. Мы вовлекли всех лидеров команд на ранней фазе планирования для обсуждения разных вариантов внедрения. Это было несложно, потому что каждый лидер команды отвечал за различные функциональные сферы и хорошо знал старую систему.

Мы проанализировали разрыв между старой системой и приложениями и новой. Кроме того, в плане следовало учесть изменения процессов, систем, людей и организации. Затем мы разработали план внедрения изменений, учтя возможные последствия и нештатные ситуации, связанные с процессом, людьми и технологией.

Нам пришлось обратиться за поддержкой руководства банка, чтобы осуществить изменения. Я убедил их, поделившись с ними фактами и аргументами, которые помогли им прийти к выводу, что план изменений эффективен. Когда план был составлен, мы попросили, чтобы спонсор его одобрил, и я добился консенсуса рабочего комитета и других заинтересованных лиц в организации.

Понять схемы поведения и реакции на изменения

Как обычно в проекте такого рода, мы выяснили, что может помешать изменениям в течение жизненного цикла проекта. Мне предстояло провести личные встречи со всеми директорами отделений компании, чтобы уточнить цели проекта и убедить их в значительных преимуществах проекта для них и их бизнеса.

Банк настаивал на изменениях, и мы разъясняли группе за группой все причины и основания этих изменений. Итогом стало уменьшение сопротивления, потому что мы наладили хороший механизм коммуникаций.

Ситуация заказчика была стабильной в плане процесса, людей и технологии, и руководство банка знало, как мотивировать людей на лишние усилия и компенсировать их, так как нельзя требовать переработки, не компенсировав ее. Затем определили показатели и личные цели для каждого лидера команды в проекте.

Одним из факторов успеха стало признание различных схем поведения, а также то, что нам дали время поработать со всеми сотрудниками организации.

Руководство процессом изменений

 Руководство. Мы определили восемь функциональных групп и специфических целей для отдельных лиц. Наделили лидеров команд полномочиями принимать участие в большинстве решений. Обычно мне требовалась поддержка руководства и заказчика, чтобы добиться результатов, но я также мог влиять на других, не применяя много власти.

 Проверка. Мы предложили людям высказать свое мнение об изменениях. Обратная связь была очень ценной и позволила учиться на ошибках и вносить улучшения.

 Признание. Мы определили показатели, которые оставляли пространство для улучшений, и признавали усилия и достижения команд и лидеров команд.

 Мониторинг. Каждый проект живой, и за ним надо присматривать. В данном случае мы делали это с помощью коротких еженедельных встреч с лидерами команд, анализа результатов и обучения на нашем опыте.