Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 174

Red Castle («Красная крепость») — стратегический проект информационной системы — стартовал в сентябре. Он состоял из организационных и технологических инноваций, которые отвечали потребностям рынка и среды за счет внедрения платформ на базе собственного ПО и оборудования, разработки оптимизированного пакета ПО и управления изменениями.

Изучив все необходимые изменения, я понял, что моя задача — начать работу с новым заказчиком, определить все заинтересованные стороны и изучить их поведение.

Бизнес-цели клиента были следующими:

 Улучшение производительности. Некоторые процессы приводили к часам задержки, в то время как офисы проводили все больше транзакций.

 Рост. Банку требовалось увеличить количество отделений организации, не ухудшив производительность.

 Новые технологии. Они нуждались в более ценных конкурентных предложениях, поэтому обязаны были изменить свою платформу и ПО.

Вызовы

Одной из самых сложных моих задач было убедить руководство банка в необходимости планирования проекта. В самом начале заказчик проявил высокую вовлеченность. Спустя месяц он потребовал осязаемых результатов. Я объяснил, что планирование — абсолютно необходимая часть успеха проекта. Я одолжил оборудование и поручил одному члену команды работать с ним, чтобы продемонстрировать заказчику, как HP сможет работать на его платформе. Это на время ослабило давление руководства.

Управление вызовами в течение проекта является частью управления изменениями, потому что оно относится к сфере ответственности менеджера проекта. Налаженные коммуникации и близость к руководству банка являлись критическими факторами успеха. Я проверил связь между проектом Red Castle и стратегией банка: она оказалась очень ценной для нас в ходе всего проекта. По моему настоянию руководство присвоило данному проекту высший приоритет.

Процесс

Корпоративная инициатива менеджмента проектов Hewlett-Packard (форма проектного офиса) обозначила процесс руководства изменениями. Я применил его (рис. 11.1), чтобы добиться поддержки и минимизировать негативные последствия для организации заказчика.

Рис. 11.1. Шаги процесса изменений

Определение ведущих игроков проекта

Потребовалось более двух месяцев, чтобы проанализировать всех ведущих игроков в организации заказчика. Для начала в первый месяц я организовал периодические встречи, чтобы вовлечь людей и информировать их о состоянии проекта. Одной из моих повседневных задач было оставаться доступным для всех, чтобы способствовать движению потока информации и коммуникации между членами команды.

Моим критическим успехом стало привлечение спонсоров, которые обладали полномочиями выделять ресурсы и поддерживали менеджера проекта. Заказчик решил, что проект имеет стратегическое значение и полностью отвечает целям бизнеса. Модель инициативы HP определяет четыре категории ключевых игроков: сторонники, спонсоры, реформаторы и цели. Я был реформатором, но, честно говоря, сначала чувствовал себя сторонником. Мне пришлось действовать уверенно и на упреждение и добиться доверия заказчика, чтобы создать открытый процесс коммуникаций.