Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 170

 Будьте готовы импровизировать и вносить изменения в план, чтобы адаптировать его к реальности. На каждом этапе плана у вас есть три варианта. Первый — отказаться или пропустить шаг, если кажется, что он не работает. Второй — модифицировать этот этап, внеся изменения, отталкиваясь от реальности, с которой вы столкнулись. Третий выбор — настаивать на прохождении данного шага, если вы считаете, что он сработает, как было запланировано.

Найдите небольшой проект, столкнувшийся с проблемами; покажите, как стандартные методы менеджмента проектов могут помочь, добейтесь выигрыша в этом проекте и затем используйте эту победу, чтобы подтвердить правомерность своих действий и двигаться к более крупным проектам. Команда проектного офиса порой неожиданно обнаруживает, что они вовлечены в огромный, очень заметный проект, где на кону стоит судьба всей компании. В таком случае необходим радикально иной подход, очевидная смена плана.

Иногда полагают, что развитие широкомасштабных действий по созданию проектного офиса должно начинаться с обучения менеджеров проектов, а затем предоставления им такого опыта, чтобы офис в конце концов привел к созданию портфеля проектов. Однако, возможно, менеджмент портфеля проектов — это первое задание, которое потребуется выполнить участникам офиса. Тогда также пойдет речь об изменении плана.

Контакт с организацией часто приводит к ситуациям, которые кажутся хаотичными. Четкого, ясного подхода к реагированию на хаотичные события не существует. Сверяйтесь с картой и настаивайте на своем.

Часть третья

В первой части мы рассказали о создании условий для изменений, вторая часть была посвящена реализации изменений. Теперь мы готовы перейти к финальной, самой сложной стадии нашего путешествия: как сделать так, чтобы изменения прижились. Если команда инициаторов перемен добралась до этого этапа, вероятно, прошло какое-то время. Проектный офис, несомненно, не раз изменился; возможно, превратился из офиса по контролю над проектами в центр совершенствования менеджмента проектов и стал стратегическим проектным офисом.

Да и сама организация, вероятно, менялась не раз, став более централизованной, перейдя к децентрализации, а затем снова к централизации. Мог быть назначен руководитель проектного офиса, наделенный властью наравне с ведущим исполнительным директором. И таким образом матрица организационной структуры приняла ромбовидную форму. CEO мог смениться, и даже несколько раз. Менеджеров охватило какое-нибудь модное поветрие, которое затем сменилось новым. Например, это могла быть верстка бюджета с нуля, потом компания перешла к сокращению в стиле Нейтронного Джека, попробовала реструктуризацию или даже взвешенный подход.

Если команда проектного офиса выжила и внедрила предложенные структуры и процессы, она могла почувствовать, что изменения укоренились, что в организации произошла революция. Ах, если бы это было правдой!

Опыт говорит о совершенно ином сценарии. Представьте себе организацию как резиновую ленту, которую растягивают двумя руками. Использование менеджмента проектов привело к тому, что люди в организации крутились, вертелись и растягивались. Пока натяжение сохранялось, организация оставалась в растянутом положении. Но как только натяжение исчезнет — одна рука отпустит ленту, — организация стянется обратно в исходное положение.