Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 156

Я (Бусеро) был частью международной команды компании Hewlett-Packard. Наша группа внедрила проектные офисы по всему миру. Менеджер программ предпринял сверхъестественные усилия, чтобы объяснить каждой команде менеджеров, каким образом эти офисы предлагают ценность участникам команд проектов, организациям и клиентам, и продемонстрировал доказательства преданности менеджмента, компетентной поддержки команды и улучшения производительности проекта и организации.

Ключ к тому, чтобы добиться поддержки высшего руководства на данном этапе (продавая проект), состоял в том, чтобы показать, как PMO разрешали текущие проблемы и какой огромный вклад в бизнес они вносили. Руководству было предложено идеальное экономическое обоснование (которое было написано «на менеджерском» языке).

Заинтересованные в PMO лица являлись руководителями бизнеса, принимавшими решения, которые влияли как на конечных потребителей, так и на высшее руководство. Благодаря анализу заинтересованных лиц я смог определить, как различные люди влияли на решения по проекту. Такой анализ помог мне понять уровень тревоги и авторитета команд руководства, а также то, как их поведение или поведенческие схемы влияли на достижение результатов менеджерами проектов.

Ориентация на краткосрочные цели в бизнесе несовместима с подходом, ориентированным на проекты. Проекты нужно планировать и внедрять, менеджеров проектов следует обучать, наставлять и заниматься с ними коучингом, а проектам необходимы спонсоры. В HP, например, я продал высшему руководству необходимость пройти курс спонсорства. Я смог доказать, что, хотя спонсоры проектов не являются активными членами команды, они становятся тем источником, который служит мотивацией и преодолевает преграды. Большинство руководителей убеждены в том, что менеджмент проектов — это некое тактическое умение, имеющее отношение только к менеджерам проектов. Я потратил немало времени, проводя беседы и мастер-классы на языке, который понимает высшее руководство: говоря о прибылях, стратегии, целях и о том, как получать лучшие результаты. Я провел много личных встреч на различных уровнях корпоративной иерархии, но поначалу мне не везло. Ключами к успеху проекта стали настойчивость и дисциплина.

ПЛАН ПРОДАЖ

Любая деятельность только выигрывает благодаря тщательному планированию. Планирование важно для продавцов, потому что это люди, которые напрямую связаны с потребителями, и их успех или поражение во многом зависят от навыков продаж. Таким образом, структура планирования продаж должна быть тщательно подготовлена. Менеджеры проектов проходят через этот процесс, когда тесно сотрудничают с продавцами на ранних стадиях жизненного цикла клиентских проектов. Мы настойчиво рекомендуем квалифицированным менеджерам проектов рано включаться в циклы продаж. Ваше присутствие выкладывает на стол переговоров ваш опыт в данной области, вашу репутацию и преданность делу. К тому же менеджеры проектов могут предостерегать против негодных проектов и заранее получить информацию о будущих требованиях к проекту. Невозможно точно сказать, когда начнется процесс продаж, так что рассчитывайте на то, что продажи могут случиться в любой момент, и будьте готовы моментально переключиться на ментальность продавца.