Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 151

Работа с конфликтами — одна из сложнейших сфер менеджмента проектов, от которой специалисты стараются уклониться. Несмотря на то что в повседневной жизни мы постоянно сталкиваемся с конфликтами, многие люди испытывают дискомфорт, имея с ними дело. Многие предпочли бы отвернуться и надеяться, что все рассосется само.

Однако неразрешенные конфликты редко разрешаются сами по себе. Если не следить за ними, они нарастают и выливаются в большие проблемы, которые негативно влияют на проект, что осложняет ситуацию, порождая еще больше конфликтов. Ключ к решению состоит в том, чтобы разрешить конфликт как можно скорее, пока не дошло до беды.

Навыки лидерства включают в себя способность к разрешению конфликтов. То, как мы, менеджеры проектов, разрешаем конфликты, отделяет «хороших» менеджеров проектов от «великих».

Меня часто спрашивают: «Как вы разрешаете конфликты в проекте? Они так раздражают!» Я отвечаю: «По обстоятельствам». Это зависит от проекта, от участников, от ситуации и от влияния конфликта на проект.

Существуют модели, придуманные для того, чтобы менеджеры проектов могли руководствоваться ими в ходе разрешения конфликта. Однако в реальном мире надежного подхода к разрешению конфликта в менеджменте проектов не существует. И, нравится нам это или нет, именно менеджер проекта отвечает за то, чтобы конфликт был решен оперативно и результативно.

В стандартном проекте многое может стать источником конфликта. Например, к нему могут привести технические проблемы. Технические вопросы решать легко. Конфликт, который включает человеческий фактор, нужно разбирать осторожно, чтобы не причинить неизгладимый вред отношениям в проекте.

С людьми может быть связано множество всевозможных проблем в проекте, особенно если он сопровождается высоким риском, очень заметен, очень дорогостоящ и имеет насыщенное расписание. Ожидания руководства высоки. В такой ситуации менеджеры проекта должны фокусироваться на человеческой стороне, а не на процессах менеджмента, что более комфортно большинству менеджеров проектов.

Рассмотрим не такую уж гипотетическую ситуацию.

Один из шести лидеров проекта по внедрению новой информационной системы не отвечает вовремя на звонки и письма. Я назову этого человека «невидимым лидером проекта». Проект повлияет на целое предприятие в 11 тысяч человек. У него строгое расписание, высокая стоимость, и к нему привлечено внимание всего совета. Другие лидеры проекта и несколько членов команды проекта жалуются на недостаток реакции. Это негативно сказывается на их задачах. Они ожидают, что менеджер проекта решит эту проблему.

Если оставить ее нерешенной, люди начнут жаловаться друг другу на невидимого лидера проекта и отсутствие реакции на запросы информации. Скоро это станет проблемой производительности, потому что слишком многие будут сплетничать возле кулера и в переписке, вместо того чтобы работать над заданиями. Несколько задач уже выпали из расписания. Нередко все это бурление проходит мимо радаров менеджера проекта.