Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 148

С другой стороны, недостаток конфликтов может указывать на отсутствие интереса, сниженную мотивацию и равнодушие; все это уменьшает шанс достичь высокопроизводительных результатов. Наша цель — создать конструктивные разногласия, в ходе которых люди взаимодействуют друг с другом и стремятся к наилучшим решениям, привыкая к позиции: «Давайте работать вместе, чтобы придумать, что делать».

Урок разрешения проблем, в особенности связанных с риском, я (Инглунд) получил еще в молодости, когда работал на сельских ярмарках, где проводили конкурсы и демонстрации скота. Победители далеко не всегда были хозяевами самых послушных животных, но они выигрывали, потому что при необходимости мастерски восстанавливали свои позиции на выставке и демонстрировали лидерство. Конфликт с питомцем лишь придавал им возможность проявить себя. Мы предлагаем простой процесс разрешения конфликтов в проекте. Он начинается с ответа на следующие три вопроса.

• В чем суть конфликта?

• Почему он произошел?

• Как вы пытались его разрешить?

На основе этого списка вопросов вы можете определить, возник ли конфликт из-за R — назначения подходящих людей или выделения ресурсов для проекта; из-за O — различий, связанных с целями того, что нужно сделать, или из-за I — глубоко укоренившихся проблем, связанных с личными убеждениями, принципами, историческими прецедентами или идентичностью.

РАБОТА С ТРУДНЫМИ ЛЮДЬМИ

Один из наибольших источников стресса для команды — работа с трудными людьми. Трудные люди — это те, кто мешает действиям и прогрессу остальных. Их поведение уменьшает продуктивность и подрывает командную работу. Иметь с ними дело почти физически больно: кажется, что они причиняют окружающим эмоциональные страдания. Трудные люди влияют на команду, потому что способны контролировать взаимодействия в ней.

Согласно Закари Вонгу, доктору наук, менеджеру с 30-летним опытом работы в менеджменте и менеджменте проектов, трудные люди, как правило, демонстрируют поведение низшего уровня; иными словами, это те, кто оказывается ниже «заданного уровня» (рис. 9.1) и пожирает энергию команды (2007). Они отнимают время, ресурсы, внимание, препятствуют согласию. С ними всего нужно достигать в борьбе. Команда чувствует себя обескровленной, усталой, слабой и недовольной, когда ей приходится работать со стабильно трудным человеком. Людям начинает казаться, что их недооценивают, потому что команда принимает негативное поведение и постоянно идет на компромиссы и подачки, пытаясь задобрить трудных людей.

Рис. 9.1. Примеры поведения выше и ниже «установленного уровня»

По материалам Zachary Wong, Human Factors in Project Management, 2007 год. Перепечатка с согласия John Wiley & Sons