Читать «Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы» онлайн - страница 118

Я знаком с хорошими специалистами по переговорам и себя не отнес бы к лучшим. Я неплохо веду переговоры с теми, с кем у меня сильные рабочие отношения, где есть взаимное доверие. В ситуациях, когда нужно спорить по поводу финансов, например с поставщиком, мне не так комфортно. Я привык думать, что я не силен в переговорах, и мне они не нравятся.

Переговоры — часть повседневной жизни, будь то работа или сфера личного. Во время переговоров я концентрируюсь на их теме и ставлю себе задачу прийти к беспроигрышному результату win-win. Недавно мне пришлось вести речь об условиях с группой консультантов, и после долгих споров мы пришли к согласию. Мне очень помогло, что я посмотрел на ситуацию с точки зрения консультантов. Несколько раз я просил совета у экспертов или опытных людей, прежде чем выходил на переговоры. Один из самых распространенных поводов для переговоров — расписание. Меня обычно убеждают составить более жесткое расписание, но я должен убедить команду не отрываться от земли. Цель не в том, чтобы составить расписание, которое хорошо смотрится, а в том, чтобы оно было реалистичным и его можно было выполнить.

Я, как правило, говорю себе: все получится, если проявить настойчивость и терпение. Искренне убежден, что можно добиться многого, если сделать шаг вперед и встретиться с проблемами лицом к лицу. Я ищу мотивацию в достигнутых успехах и позитивных событиях. Я знаю, что во время дискуссии / переговоров нужно учитывать потребности другой стороны. Если итоговый результат слишком неравномерен, если решение легло тяжелым бременем на одного человека / компанию, у участников может остаться неприятный осадок, и они не захотят больше вести дела со мной и моей командой.

Я все еще новичок в деловых переговорах. Для того чтобы управлять участниками своей команды, чаще общаюсь с ними, проверяю, как они справляются с задачами, и выясняю, не требуется ли им больше времени. Стараюсь понять, не нужна ли им помощь в их работе и не перегружаю ли я их. Я чувствую, что, если они узнают, что я работаю ради них, а не командую ими, они будут более мотивированы и активны. Я и правда не босс — я сотрудник, поэтому стремлюсь сохранять баланс и не переходить в «режим начальника». На переговорах готовлю как можно больше аргументов для подтверждения своей позиции. Начинаю с того, что заявляю, что, по-моему, должно произойти, и объясняю, почему мы должны поступать так, как считаю я. Всегда спрашиваю мнение остальных, чтобы убедиться, что они высказались и я никого не проигнорировал. Во время переговоров убеждаю себя в том, что мое мнение может быть и не лучшим, но благодаря обратной связи и предложениям коллег мы можем вместе прийти к лучшему варианту. Стараюсь не выдвигать себя на передний план, вместо этого даю остальным почувствовать, что они руководят или вносят вклад в проект.

Иногда я понимаю, что слишком углубился в детали. Но, среди всего прочего, я научился делать шаг назад, чтобы охватить общую картину. Порой, когда меня слишком уносит в частности, я забываю о главной причине, о том, чего мы пытаемся достичь. Я также заметил, что полезно знать, каким я хочу видеть финальный результат. Еще один вопрос, который я задаю себе: что бы я сделал на их месте? Как бы отреагировал, позитивно или негативно? Я провожу небольшой анализ рисков, прежде чем открываю рот.