Читать «Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала» онлайн - страница 93
Валерий Викторович Кафидов
Ранее уже отмечалось, что многие топ-менеджеры и консультанты, рассуждая об управлении, лидерстве, мотивации, имеют весьма смутное представление о предмете. Так произошло и в случае смешения понятий менеджеры и лидеры.
Действительно, общение с управленцами разных уровней показывает, что компетенция «мотивирование» оказывается у них одной из наименее развитых.
Простой вопрос «Как вы мотивируете своих сотрудников?» ставит в тупик значительное число руководителей. Ответы же оставшихся незатейливы и, как правило, сводятся к рассуждениям о пакете прямых и косвенных выплат.
Пытаясь ответить на этот вопрос, корпоративные психологи пришли к выводу (достаточно, впрочем, очевидному, с точки зрения здравого смысла), согласно которому профессиональный энтузиазм персонала зависит, прежде всего, от четырех моментов.
• Во-первых, это уверенность (либо неуверенность) работника в том, что его активность приведет к запланированному рабочему результату – росту объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации предпринятого проекта, повышению качества обслуживания клиентов и т. д.
• Во-вторых, степень уверенности, что достигнутые им успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством.
• В-третьих, это ценность в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
• И, наконец, в-четвертых, положительный результат сравнения своего поощрения.
Исходя из этой модели нетрудно выделить основные причины демотивации. Специалисты будут работать «спустя рукава» в той мере, в которой они испытывают неуверенность в возможности достичь заданных результатов, сомневаются, что их эффективность будет отмечена и вознаграждена, и, наконец, низко оценивают привлекательность ожидаемого «приза» [59].
