Читать «Стимулирование потребности предпринимателей в развитии человеческого капитала» онлайн - страница 94

Многие руководители не предполагают, что в числе приоритетов при выборе работы у работников отмечается уверенность в стабильности организации и стабильности положения ее работников.

С целью проверить, насколько оправданны наши ожидания, мы провели в середине 2010 г. опрос ПО генеральных директоров средних российских предприятий (с численностью занятых от 100 до 1200 человек). При этом 40 % опрошенных руководителей оценили свою фирму по размеру оборота как «типичную фирму» отрасли, еще 25 % директоров оценили свою фирму как меньшую по размерам. Так, 48 % наших респондентов отметили, что их фирмы ускоренно разрабатывают продукты в традиционной сфере деятельности, 30 % указали, что их фирмы разрабатывают продукты в новой сфере деятельности; 50 % респондентов отметили, что в их компании осваивают новые каналы сбыта, 27 % фирм покупают лицензии на новые для них продукты и технологии, 38 % фирм внедряют новые схемы оплаты труда, а 36 % фирм внедряют также новые методы оценки и аттестации персонала. Сравнение групп показало, что инновационно активные фирмы не пускают «на самотек» наибо́льшее использование в ходе разработки и реализации нововведений сотрудниками своих знаний (42 % инновационно активных фирм рассматривают это в качестве основного эффекта от инновации по сравнению с 21 % среди иных фирм), ни эффект мобилизации коллектива (соответственно, 36 % и 13 %), ни эффект выделения наиболее активных сотрудников (соответственно, 33 % и 16 %), ни эффект обретения новых, «продвинутых», партнеров (соответственно, 31 % и 10 %). Да и укрепление авторитета руководства тоже, по мнению генеральных директоров инновационно активных фирм, отнюдь не всегда наступает автоматически (в это верят 21 % директоров инновационно активных фирм по сравнению с 37 % директоров иных фирм) [53].

В приведенном исследовании просматривается важная тенденция. Потребность и приверженность инновациям требует от руководителей желания и способности мотивировать персонал методами оценки и аттестации персонала, выделения активных сотрудников, мобилизации коллектива и др.

Большинство современных исследователей и консультантов утверждают, что организация, в которой созданы благоприятные условия труда, способна успешно развиваться за счет привлечения и сохранения высокопроизводительных работников и лояльных клиентов.

Существенную роль в формировании таких отношений играет информированность работников о собственных достижениях, достижениях организации и оценке выполняемой работы со стороны руководителя.

Спрос на рынке труда на руководителей высшего звена диктует собственникам компаний необходимость внедрения такой системы оплаты, которая заинтересовала бы высококвалифицированных менеджеров. При этом проблема «собственник – менеджер» получает дополнительные варианты для своего разрешения. Дальнейшее развитие мотивации стало возможным в условиях «новой» экономики в странах Западной Европы, США и Японии. Молодые руководители технологических компаний стремятся с помощью мотивационных систем заработать капитал и стать в дальнейшем независимыми. Не последнюю роль в развитии мотивации играют и стимулы экономического характера: в зависимости от действующего законодательства возможны оптимизация налогов, изменение структуры издержек.

Собственник передает управление компанией менеджеру и ожидает от того действий, направленных на увеличение имущества собственника. Однако собственник в силу сложившихся обстоятельств не обладает необходимой информацией, позволяющей ему адекватно оценить результат действий менеджера. Увеличение, равно как и уменьшение имущества компании, возможно не только благодаря действиям менеджмента, но также и за счет влияния третьих факторов (внешних и внутренних эффектов), например сознательности работников, отсутствия конкуренции на рынке. Вследствие этого создается ситуация информационной асимметрии, которую менеджер может использовать себе во благо (оппортунистическое поведение).

Одним из вариантов решения этой проблемы со стороны собственника является увеличение контроля, что приводит к дополнительным транзакционным издержкам. Следующая возможность решения – введение гибкой системы оплаты труда менеджера, зависящей от увеличения или уменьшения имущества (компании) собственника. Данные варианты оплаты труда существуют уже давно (аккордная и премиальная системы).

Следующим критическим моментом является разграничение правовых полномочий собственника и менеджера. Проблема с точки зрения теории легко решаемая, но на практике сложно реализуемая. Хитросплетения акционерного законодательства, внутренних документов компаний не дают провести четкую грань между собственниками и менеджментом.

Введение участия менеджера в увеличении или снижении собственности предприятия требует еще нескольких необходимых условий. Во-первых, это параметры, на основании которых измеряется результат деятельности компании и менеджмента (это либо система показателей, либо рыночная стоимость компании, либо расчетная стоимость компании). Во-вторых, это определение доли участия менеджмента компании в успехе или проигрыше и, соответственно, вознаграждении. В-третьих, нивелирование сторонних от действий менеджмента эффектов, повлиявших на достижение результата [72].