Читать «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS» онлайн - страница 72

Такой подход к разработке программы на основании изучения пути клиента побудил Virgin Media проанализировать основные причины оттока потребителей, не всегда связанные с теми точками контакта, о которых они говорили. Обнаружилось, что в самом начале взаимодействия ценные клиенты испытывали шок при получении счетов, потому что во время первого контакта при оформлении подписки на предоставление услуг у них возникали иные ожидания или обмен информацией не был достаточно прозрачным – другими словами, компания не оправдала ожиданий этих заказчиков. Поэтому в Virgin Media были приняты меры, направленные на совершенствование системы коммуникации. Поскольку весь путь клиента состоит из взаимосвязанных процессов, устранение недостатков системы коммуникации в точке контакта «Подключение» позволяло улучшить клиентский опыт и в точке «Оплата». Virgin Media удалось использовать NPS в качестве опережающего индикатора оттока, анализируя каждую точку контакта и фокусируя ресурсы в самых важных из них, по мнению клиентов.

Решения для сотрудников

Сотрудники компании взаимодействуют с потребителями на всем пути жизненного цикла клиента. Мы знаем, что вы, должно быть, думаете: «Разумеется, сотрудники играют важную роль в формировании клиентского опыта, поэтому мы заботимся об их удовлетворенности и лояльности!» Тем не менее показатели их преданности редко включаются в программу, а годовой опрос об удовлетворенности сотрудников часто проводится одновременно с оценкой персонала, что только огорчает всех участников процесса.

Мы не намерены тратить страницы этой книги на попытки убедить вас в том, что преданность сотрудников оказывает непосредственное влияние на лояльность клиентов. Если вы хотите ознакомиться с лучшим освещением этой темы, прочитайте книгу The Service Profit Chain («Цепочка “услуга-прибыль”», Хескетт, Сассер и Шлезингер, 1997). Мы считаем, что объединение лояльности сотрудников и клиентов в единую систему играет важнейшую роль, поэтому необходимо, чтобы действия руководства компании по решению проблем персонала приводили также к укреплению преданности клиентов. Для этого нужно вывести задачу повышения лояльности сотрудников за пределы компетенции отдела управления персоналом и сделать ее неотъемлемой частью программы улучшения клиентского опыта.

Влияние сотрудников

Опросы сотрудников должны иметь совсем другую структуру, если их цель состоит в том, чтобы привязать их преданность к лояльности клиентов, а не просто оценить общий уровень удовлетворенности. В первом случае ставятся такие цели:

• улучшить бизнес-результаты путем…

• повысить лояльность клиентов за счет…

• использовать зоны влияния сотрудников, установленные с помощью сравнительного анализа данных о клиентах и персонале, в качестве инструмента повышения лояльности клиентов.

На рисунке 4.4 показано, что преданность сотрудников может стимулировать повышение лояльности клиентов, что, в свою очередь, увеличит положительный экономический эффект для компании. Эта концепция рассматривается в книге The Service Profit Chain.