Читать «Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS» онлайн - страница 30

Пытаясь понять причины возникновения этих проблем, специалисты компании АВС внимательно проанализировали комментарии клиентов, представители которых оценили вероятность рекомендации очень низко. Многие из них выразили огорчение по поводу конкретной проблемы административного характера, требовавшей немедленного вмешательства, решением которой в компании еще не занимались. Некоторые детракторы заявили о намерении прервать отношения с компанией при первой же возможности, если эти проблемы не будут решены.

Топ-менеджеры АВС и раньше знали о существовании определенных сложностей и неудовлетворенности клиентов, но детальная информация с комментариями стала для них настоящим откровением. Вместе с руководством отдела продаж руководители тщательно проанализировали комментарии клиентов, быстро определили среди них группу риска и составили план надлежащих мероприятий. По мнению высшего руководства компании, принятые меры позволили предотвратить потерю значительной части контрактов, находившихся на этапе продления, хотя эти меры оказались эффективными не во всех случаях.

Помимо тактических мероприятий, организованных по результатам расчета NPS, в АВС попытались еще глубже проникнуть в суть происходящего, проанализировав полученную от клиентов информацию. Для начала в компании изучили категории потребителей, выделенные в рамках программы Net Promoter с учетом общего объема доходов за два года, а также дохода по регионам. Затем специалисты АВС рассчитали взвешенный по объему доходов показатель NPS на уровне отдельных компаний. Как показано на рис. 2.3, скорректированное значение NPS было получено с учетом значений NPS компаний, взвешенных по объему доходов.

Значение индекса искренней лояльности −16,8 процента, рассчитанное на основании средних оценок по компаниям-клиентам, оказалось ниже первоначального значения NPS, выведенного с учетом ответов всех респондентов, многие из которых выбрали низкую оценку вероятности рекомендации. Более того, расчет NPS, взвешенного по объему доходов, дал еще более низкое значение индекса – −22 процента. Столь низкий показатель NPS, рассчитанный с учетом объема доходов, означал, что самые крупные заказчики наименее лояльны. На первый взгляд этот результат казался парадоксальным (и нежелательным), поскольку обычно лояльные клиенты со временем увеличивают объем покупок и становятся более значительными.

Проанализировав комментарии самых крупных клиентов, в АВС пришли к выводу, что новые инсталляции продуктов и их апгрейды не функционируют должным образом, что свидетельствовало об отсутствии внутренних процессов контроля качества. Низкое качество продукта в сочетании с сокращением вспомогательного и обслуживающего персонала привело к тому, что клиенты, увеличившие долю расходов на продукцию АВС, столкнулись с большим количеством проблем в апгрейдах, чем покупатели с постоянными расходами. Вполне естественно, что клиенты, заплатив за усовершенствованный продукт больше денег, рассчитывали на получение большей выгоды от него, но именно они оказались в самом проигрышном положении. На основании результатов анализа в АВС немедленно организовали целевую рабочую группу по разработке и внедрению более строгих процедур обеспечения качества продуктов.