Читать «Венчурный менеджмент: учебное пособие» онлайн - страница 166

На этом этапе нам пришлось перестроить ту часть сети, которую мы строили с первым директором, с коаксиальных магистралей мы полностью перешли на волоконно-оптические линии. Гипоновское оборудование позволило нам первым развернуть триплексную технологию: мы могли по одному волокну передавать сигналы кабельного телевидения, Интернета и IP-телефонии. Мы резко увеличили проникновение к потребителям в построенной сети более 20 % – это был один из лучших показателей в России. Позже, когда нам проводили due diligence, стратегические инвесторы отмечали, что наша компания – самая эффективная в России.

Конкуренты. Как я уже упоминал, основных конкурентов было два.

1. ООО «ТСН», дочерняя компания фирмы UCN. Фирма UCN базировалась в Москве, ее учредителем был инвестиционный фонд, зарегистрированный в США. Она имела несколько «дочек», которые предоставляли кабельное телевидение 20 городам России. Серьезным конкурентным преимуществом компании ТСН было то, что одним из ее учредителей была администрация Нижнего Новгорода, которая вошла в уставный капитал всем антенным хозяйством города, т. е. ТСН имела доступ в каждую квартиру, а плата жильцов за пользование коллективной антенной была серьезной финансовой подпиткой компании. К недостаткам работы можно отнести то, что ТСН в начале работы развивала устаревшую технологию радиодоставки сигнала, не использовала современные оптоволоконные линии, и в дальнейшем ей пришлось перестраивать все построенные ранее сети. Они потеряли темп развития и деньги.

2. ОАО «Волгателеком» создало подразделение, которое занималось развитием кабельного телевидения, используя современные оптоволоконные линии. Их преимуществом было то, что они уже имели доступ во все районы города через свою «канализацию», и им нужно было строить только субмагистральные линии.

Говоря о конкурентной борьбе, хочется остановиться на нескольких аспектах.

Таблица 1 7. 1. Показатели работы компаний

Интересны были наши методы работы в том случае, если мы сталкивались с конкурентами в одних и тех же домах. Как правило, эти микрорайоны становились для нас приоритетными, и мы строили сети в 2–3 раза быстрее, чем «ТСН», и в 4–5 раз быстрее, чем «Волгателеком». Количество подключений в одних и тех же домах у нас было больше в несколько раз, чем у конкурентов.

Наши главные преимущества перед конкурентами заключались в следующем:

1. Гибкость, быстрота принятия решений.

2. Система активных (личных) продаж.

3. Использование для продвижения услуг методов прямого маркетинга.

4. Инновационный подход к технологии построения сети.

5. Слаженная работа команды.

Маркетинговая стратегия. Вместо традиционного маркетинга, который использовали все телекоммуникационные компании, мы сделали упор на прямой маркетинг. Организовывали всевозможные праздники, конкурсы, в школах проводили обучение старшеклассников информатике.

Выпускали газету с телепрограммой каналов кабельного телевидения. Вначале это была бесплатная газета, которую мы раздавали в пунктах приема денег за кабельное телевидение. Потом поменяли формат газеты, сделали ее более информативной, полезной. Мы стали давать анонсы и разнообразную дополнительную информацию, проводить опросы и розыгрыши призов, привлекать рекламодателей. В результате узнаваемость компании резко возросла.

Другой наш проект – это свой телеканал. У нас была лицензия на предоставление телевизионных услуг, и мы решили сделать нечто отличное от всего того, что было в эфире в то время, – телеканал полезной информации. Сформировали семь тематических рубрик:

• новости рынка недвижимости;

• новости автомобильного рынка;

• новости киноиндустрии;

• новости развлечений (выставки, театры);

• новости погоды;

• новости моды;

• новости экономики.

Причем мы использовали и свой, и чужой контент (договорились с другими телеканалами).

Информационные блоки у нас повторялись каждые два часа, формат и время рубрик (по 15 мин) были жестко определены. Таким образом, зритель мог получить необходимую информацию в заранее определенное время. Кстати, аналогичный канал в Великобритании появился через год после нашего.

Следует также отметить, что наша маркетинговая стратегия в разных районах города была разной. Работая в верхней части города, мы быстро нащупали методы продвижения своей услуги.

Но потом, когда мы пошли в заречную часть города, в рабочий район Автозавода, мы столкнулись с тем, что люди там имеют совсем другую ментальность, они по-другому относятся к телевидению.

Мы обратили внимание на то, что при всех стараниях руководства Горьковского автогиганта дело с доведением информации до работников завода и жителей района обстоит не очень хорошо. Была газета «Автозаводец», доски объявлений и получасовая телепередача «Встречная полоса» на одном из местных телеканалов в выходные дни – вот и все.

Мы вышли на администрацию и профсоюзное руководство ГАЗа и предложили помочь нам с продвижением кабельного телевидения. Работников завода мы готовы были подключать к кабельному телевидению по себестоимости. ГАЗ получал дважды в день специальный получасовой блок на нашем канале. Таким образом, рабочие первой и второй смены получали возможность смотреть «Встречную полосу» по будним дням.

Мы бесплатно давали ежедневную новостную информацию с Автозавода. Мы начали транслировать в прямом эфире хоккейные матчи «Торпедо», легкоатлетические пробеги и конкурсы красоты. Темой спорта и отдыха мы не ограничивались, давали подробные репортажи о собраниях акционеров, конкурсах профессионального мастерства.

Все, что мы делали, конечно, не было благотворительностью, – это был хорошо проработанный коммерческий проект. Автозавод давал постоянную информацию о том, что мы собираемся показывать на своем канале и в газете «Автозаводец», по заводскому радио, в передаче «Встречная полоса», через систему профсоюзов и т. п.

Проект был взаимовыгодным – завод получил возможность доносить нужную информацию до всех своих работников и жителей района, а у нас количество абонентов кабельного телевидения в Автозаводском районе за полгода выросло втрое. Если бы канал (вместе с компанией «Информсервис») не был продан в январе 2006 г., то по плану в течение следующего года мы бы увеличили число подписчиков еще в 2–3 раза.

Мы также придумали и внедрили очень интересную программу «Дисконтная карта». Целью программы было увеличение числа компаний, сотрудничающих с нами и размещающих свою рекламу в нашей газете и на нашем канале.

Мы выпустили дисконтные карты и раздали их 15 тыс. своих подписчиков. Дисконтные карты работали в магазинах и фирмах сферы услуг, которые предоставляли по ним скидку от 3 до 15 % в зависимости от группы товаров и услуг и договоренностей с конкретными компаниями.

15 тыс. семей – это примерно 50 тыс. человек. А если учесть еще родственников и знакомых, то охват нашей дисконтной карты (она была «на предъявителя») составлял минимум 100 тыс. человек. В Нижнем Новгороде не много компаний, имеющих прямой доступ к 100 тыс. потребителей и клиентов. Еще одна тонкость: наша дисконтная карта всегда либо равнялась максимальной дисконтной карте компаний, либо была больше – это было условие, при котором мы принимали в клуб «Информсервиса».

Кроме того, мы предлагали фирмам, участвующим в нашей программе, определенный объем бесплатной рекламы на нашем телеканале и в газете – это тысячи и десятки тысяч читателей и телезрителей.

Вспомнив опыт небезызвестного АО «МММ» и героя телерекламы начала 90-х годов прошлого века Леню Голубкова, мы создали ролик некой семьи, размышляющей, подписаться ли им на кабельное телевидение. Один из членов семьи в этом ролике говорит: «Если мы подпишемся на кабельное телевидение за 160 рублей в месяц, нам дадут дисконтную карту, и мы сэкономим значительно больше».

Этотролик имел несколько продолжений: люди заходили в конкретные магазины (наши партнеры по этой программе) и считали экономию на каждой покупке. Другой вариант: мужчина отправлялся в магазин автозапчастей, затем муж и жена шли покупать продукты, потом одежду ребенку.

В итоге получалось (если посчитать все скидки), что, совершая обычные покупки, семья за счет дисконтов может за год накопить деньги на покупку нового телевизора. Образы наших телегероев соответствовали среднестатистическому образу людей, работающих на Автозаводе. И суммы, которые они тратили в магазинах, соответствовали, и набор продуктов, товаров и услуг – все это было адаптировано под среднестатистического автозаводца.

Мы сделали своеобразную моментальную фотографию среднестатического автозаводца, чтобы он мог узнать себя. И эффект был значительный: узнаваемость нашей фирмы возросла в несколько раз. Мы делали замеры среди работников Автозавода, этот ролик смотрели все, кто подписан на кабельное телевидение. И те, кто не подписан, тоже смотрели, потому что мы договорились с руководством завода, чтобы наш ролик крутили в их программе «Встречная полоса» на третьем канале.

Мы доносили до людей очень простую мысль: кабельное телевидение – это не затраты. Это удовольствие и очень выгодное вложение. На наших скидках среднестатистический автозаводец мог сэкономить до 500 руб. в месяц. При стоимости подписки на кабельное телевидение 160 руб. его «чистый доход» составлял 340 руб. в месяц, или более 4000 руб. в год. И потом, когда человек шел покупать новый «телевизор», ему тоже давали скидку 10 %.

Дальше начался эффект «снежного кома». Люди стали охотиться за нашими дисконтными картами, передавать их друг другу перед походом в магазины. Мало того, что у нас стало бурно расти число подписчиков. У магазинов, принимавших дисконтные карты, появились сотни и тысячи новых клиентов, и их хозяева стали размещать у нас уже платную рекламу своих товаров и услуг. Как только мы показали в телеролике одну сеть продовольственных магазинов, тут же пришли их основные конкуренты: следующий ролик надо сделать о нас.

То же произошло с химчисткой, с салоном красоты. Денег участникам программы было уже не жалко, они видели реальный результат для себя. Можно сказать, почти спонтанно началась многосерийная рекламная акция. И если вначале наши дисконтные карты принимали 60 точек, то через три месяца их стало 600 – вот что такое взрывной рост.