Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 137

3. Дайте им почувствовать, что их ценят

Высококачественная программа внутреннего обучения не только дает людям навыки, необходимые для выполнения работы, но и посылает им сигнал о том, что вы заботитесь о развитии их карьеры и личностном росте. Как отметил один лидер группы, «именно качество работы над клиентскими заданиями и состав команды сдвигают баланс при принятии сотрудниками решения — уйти или остаться».

Этот лидер рассказывает, что у них проводятся специальные совещания в первый же понедельник после найма нового сотрудника. Это дает шанс всей группе обдумать вместе с новичком, в работе с какими клиентами он может участвовать и какой из клиентов больше всего выиграет от его работы. Любые дискуссии о расширении этого круга клиентов откладываются до тех пор, пока команда не выстроит с ним доверительных отношений, посмотрев на его работу.

Другая лидер группы проводит с каждым новым сотрудником двухчасовое интервью после того, как тот отработал первый месяц. Она расспрашивает его о том, что он увидел и испытал, и о том, что, по его мнению, можно улучшить.

Поскольку новички часто имеют и какой-то опыт предыдущей работы, они могут поделиться своими знаниями и опытом. Иногда этот опыт можно использовать немедленно. Не надо ждать. Включайте их в проекты по развитию маркетинга вашей группы, в программы внутреннего обучения. Их опыт работы в разных компаниях и с разными клиентами может дать вашей команде заряд новой энергии.

Раннее достижение успеха помогает новичкам чувствовать себя увереннее и быстрее найти свое место в фирме, а их коллегам — почувствовать уверенность в них.

4. Дайте им возможность испытать погружение

Система ориентации, погружающая новичков в круг общения и культуру новой группы, позволяет выстроить прочные взаимоотношения, которые могут поддержать их на пути к успеху.

Одна профессиональная команда даже разработала специальную программу для супругов новых сотрудников. Вот что рассказал нам один из них.

«Лояльность - забавная штука. Она никогда не приходит в том же конверте, что и чек с зарплатой. Но она может быть «выращена» до таких пределов, что вы станете активно интересоваться семьями своих коллег. Так что, если вы серьезно заинтересованы в моей лояльности, задействуйте мою «лучшую половину».

Вы уже привлекли ее к выполнению каких-либо функций группы или фирмы? Помогли ей интегрироваться в наши социальные связи? Нашли способ удовлетворить ее личные деловые или карьерные интересы? Помните, что мнение моей жены о нашей фирме имеет значительное влияние на меня, и это влияние длится дольше, чем мое рабочее время».

Кто же должен взять на себя ответственность за организацию обедов, ужинов и других мероприятий с участием новых сотрудников? Не пускайте это на самотек. Кто-то (желательно лидер группы) должен регулярно создавать ситуации, позволяющие новичку укреплять личные и профессиональные связи с остальными членами команды.