Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 135

Глава 20

Интегрируйте новых людей

Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?

«Настоящая разруха наступает тогда, когда фирма оказывается неспособной интегрировать новых людей в свою культу-ру», — утверждает Роберт Делл, руководитель юридической фирмы Latham & Watkins. Внедрение новых возможностей и людей в устоявшуюся и хорошо функционирующую группу может оказаться разрушительным. С каждым таким изменением требования к системе коммуникаций растут экспоненциально. Добавление каждого нового сотрудника требует от команды перегруппировки, поиска новых способов работы, пересмотра рабочего стиля и динамики.

Интеграция нового члена команды требует времени и усилий. Без этого он может (и это происходит очень часто) завязнуть, оказаться в изоляции или создать конфликт. Хотя даже в наше время некоторые компании придерживаются известного принципа «утонет или выплывет», все же большинство фирм не могут позволить себе подвергаться риску, связанному с бесконтрольным приходом и уходом новых людей (не говоря уже об издержках).

Конечно, каждая группа уникальна, в каждой своя собственная культура, системы, стратегии и способы выполнения работы. Люди гордятся тем, что их группа отличается от других, и с пеной у рта убеждают в ее необыкновенности новичков. Поскольку таланты найти все труднее и труднее (и еще сложнее их удержать), внутренние процессы ориентирования и интеграции новых сотрудников становятся крайне важными.

Ведь, в конце концов, вы не просто нанимаете «физическое лицо». В большинстве случаев вы принимаете в свою «семью» нового коллегу — или человека, который через какое-то время может стать вашим коллегой. Потратьте немного времени и внимания, чтобы новый сотрудник не смотрел по сторонам в поисках более выгодных предложений.

Консалтинговая компания по поиску персонала Major, Hagen & Africa провела опрос 1200 вновь набранных сотрудников в 253 юридических фирмах. Были выявлены факторы, которые определяют их удовлетворенность новым местом работы и то, насколько эффективно фирмы работали над интеграцией их в свою корпоративную культуру. Картина получилась тревожная: из шести фирм, приведенных в качестве примеров «наилучшей интеграции», только две получили оценку 4 по пятибалльной шкале, а остальные — 3. Остается только удивляться, что делают (или, точнее, не делают) остальные 247 фирм.

Конечно, существуют и места, где такая интеграция проводится безупречно. Послушайте Эрика Вато, управляющего директора вашингтонского офиса Russell Reynolds Associates, компании, занимающейся подбором высшего персонала:

«Я считаю, что очень важен системный подход к интеграции нового персонала. Три-четыре раза в год я приглашаю пару новичков и пару старших сотрудников вместе с их супругами провести выходные в моем доме в Вермонте. Я особо забочусь о том, чтобы приглашенные были разных возрастов, специальностей, опыта и т.д. Мы проводим вместе выходные, узнавая друг друга.