Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 130

Лучшая модель, с нашей точки зрения, состоит в том, чтобы все старшие сотрудники регулярно собирались и совместно распределяли младших сотрудников между проектами, тем самым делясь друг с другом ответственностью за деятельность группы. Они могут рассмотреть возможность компромисса между необходимостью равномерной загрузки персонала, предоставлением ключевым клиентам лучших ресурсов, разработкой новых способов работы и поддержанием на высоком уровне мотивации и боевого духа.

Даже если лидер формально не участвует в распределении работы, он может наблюдать за тем, какую работу получают младшие сотрудники, и влиять на процесс, время от времени говоря старшим коллегам примерно следующее:

«Я заметил, что ты уже шестой раз подряд привлекаешь Джонни к выполнению этой процедуры. Конечно, это оправданно с экономической точки зрения, потому что он ее хорошо освоил и быстро выполняет, но я слышал, он жаловался, что хочет научиться чему-то новому. Я думаю, в следующий раз тебе стоит привлечь к этому Мэри.

Я знаю, что она очень хочет поработать именно с тобой и будет работать очень ответственно, потому что для нее это возможность узнать что-то новое, а твоя похвала будет очень много для нее значить. Если ты согласишься, это будет очень важно и для всей группы, поскольку снижается риск того, что Джонни и Мэри уйдут от нас одновременно в поисках тех возможностей, которые мы им пока не предоставляли. Поможешь мне в этом?»

Сделав это достаточно деликатно, лидер группы может добиться значительного воздействия на общую схему распределения работы, и тем самым — на мотивацию, моральный дух и удержание сотрудников.

Система надзора за выполнением работы

Достижение совершенства в области контроля выполнения работы может быть более сложной задачей для лидера, поскольку многие группы не имеют предварительных договоренностей о стандартах контроля. Во многих фирмах эта область остается в полном распоряжении старших сотрудников, и руководители проектов управляют ими в том стиле, который считают наиболее подходящим.

Мы полагаем, что качество надзора за выполнением работы настолько важно, что требует к себе особого внимания. В книге «Делай то, что проповедуешь» на примере глобального статистического исследования было показано, что это один из главных факторов финансового успеха.

Мы считаем, что, как и в других случаях, правильнее будет привлечь ваших старших коллег к установлению стандартов, вместо того чтобы навязывать их. Спросите их, по каким стандартам, на их взгляд, они должны отвечать за качество контроля. Обратите внимание: мы не предлагаем «попробовать» установить стандарты, потому что такой подход оставляет слишком много лазеек. («Я соглашался не установить стандарты, а только попробовать это сделать. Но я был слишком занят. Извините!»)

Предлагаем вам на рассмотрение несколько вполне разумных стандартов управления младшими сотрудниками.

1. Когда их назначают на выполнение проектов или задач, они хорошо понимают, что должны делать.

2. Они понимают, как порученные им задачи связаны с главными целями проекта.