Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 132

Я не знаю, насколько это соответствует действительности, но уже сейчас лучшие из младших сотрудников стараются избегать твоих проектов. Это очень печально, потому что ты можешь предложить многое и твоих клиентов мы должны обслуживать на максимальном уровне. Скажи, как ты смотришь на все это? Что я могу сделать, чтобы помочь?»

Естественно, этот подход сработает не в 100% случаев. Но если лидер группы старается провести такой разговор каждый раз, когда в нем появляется необходимость, люди в конце концов получат это сообщение: стандарты действительно существуют. Лидеру не надо быть хулиганом или полицейским, но он может быть совестью группы, постоянно напоминая людям о стандартах, которые они сами (все вместе!) установили для себя.

Как сказал Ник Джарретт-Керр, Bevan Ashford:

«Прививайте правильные ценности в области командной работы. Каждый из наших старших партнеров выполняет надзор за работой. Это и есть часть того, что в нашей фирме называется партнерством».

Наставники

Хорошая идея — чтобы у каждого в группе был наставник. Вы будете играть роль наставника для старших сотрудников, а каждый из них, в свою очередь, будет наставником для кого-то (или нескольких) из младших. Роль наставника состоит не в том, чтобы быть адвокатом своего подопечного, а в том, чтобы быть резонатором, помогать в развитии карьеры и предоставлять помощь в случае трудностей.

Одним из самых уважаемых и любимых руководителей в Credit Suisse First Boston является Байо Огунлези, который руководит группой энергетики в подразделении инвестиционного банкинга. Эйлин Урбан, исполнительный директор этой группы, рассказывает:

«Огунлези внедрил у нас систему назначения наставников, которая связывает старших (управляющих директоров) с более младшими (вице-президентами), которые не находятся в прямом подчинении этих управляющих директоров. От наставников ожидается, что они смогут выработать доверительные отношения. И есть один нюанс: наставника штрафуют, если его подопечный увольняется, не предупредив его. Вопрос здесь не в увольнении самом по себе, а в отсутствии общения: если уровень коммуникаций недостаточен для того, чтобы наставник смог понимать своего подопечного и помогать ему, значит, наставник не делает того, что от него требуется.

Эта система стала очень успешной. Наставничество стало тем, что отличает нашу группу от других, и даже те, кто сначала в нее не поверил, потом стали ее звездами. Мы считаем, что любой человек может быть наставником для кого-то. Главное - подобрать правильную пару».

Плюсов у хороших систем наставничества (которые базируются на двух правилах: «каждый должен быть наставником» и «у каждого должен быть наставник») достаточно много. Во-первых, от такой системы выиграет младший персонал, потому что у него будет к кому обратиться с вопросами и проблемами. Во-вторых, у вас высвободится немного времени: вам не придется выполнять всю эту работу самому. В-третьих, выполнение обязанностей наставника поможет вашим коллегам развить межличностные, социальные и эмоциональные навыки, которые будут большим подспорьем в их профессиональном развитии. И последнее по счету, но не по значению: программа наставничества поможет выявить тех, кто обладает такими навыками в наибольшей степени, и вырастить из них либо своего преемника, либо лидеров подгрупп, если ваша группа станет слишком большой, чтобы управлять ею из одного центра.