Читать «Первый среди равных: Как руководить группой профессионалов» онлайн - страница 129

«Как и все в нашей отрасли, мы периодически сталкиваемся с необходимостью увольнений. Мы планируем этот процесс до последней детали, прописывая, кто с кем должен поговорить, включая тех, кто должен уйти, и тех, кто должен остаться. Мы наняли специальную фирму, которая учила наших топ-менеджеров тому, как донести такое сообщение. Самые важные сообщения пишу я сама, оттачивая каждое слово. Такие дни бывают очень напряженными, но они проходят строго по плану, и мы знаем, что даже уволенные говорят, что мы ведем себя сочувственно и уважительно.

В конце дня вся руководящая команда собирается, чтобы обсудить ход дел. Однажды я просто сорвалась и выплеснула все свои эмоции, полностью забыв правила сохранения равновесия. К моему удивлению, на следующий день я получила электронные письма почти ото всех присутствовавших. Они благодарили меня за помощь и спрашивали, чем могут помочь мне. Это сильно привязало нас друг к другу. Оглядываясь назад, я вижу, что было очень важно оставаться спокойной и собранной во время кризиса, но, к моему удивлению, положительным моментом оказалось и то, что я позволила себе (и всем остальным) эмоциональный взрыв после его окончания».

ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ

Строительство будущего

ГЛАВА 19. Воспитывайте младших

Как вы обращаетесь с младшим персоналом?

ГЛАВА 20. Интегрируйте новых людей

Как вы помогаете новичкам добиваться успеха?

ГЛАВА 21. Контролируйте размер вашей группы Как вы реагируете на проблемы с размером группы?

ГЛАВА 22. Измеряйте результаты группы Как вы измеряете успех вашей группы?

ГЛАВА 23. А зачем вообще волноваться?

Для чего вам все это?

Глава 19

Воспитывайте младших

Как вы обращаетесь с младшим персоналом?

В небольших группах лидер имеет возможность общаться со всеми сотрудниками — и на работе, и за пределами рабочего времени, и со старшими, и с младшими. Однако по мере того, как группа растет, у лидера остается время на общение только со старшими коллегами, и уже им придется мотивировать, подпитывать энергией, следить за работой и развивать младший персонал.

Младший персонал по определению находится в самом начале своей карьеры и нуждается в одном: получать навыки и развивать их. Без этого их карьера (и средства к существованию) подвергается риску. Насколько хорошо развиваются навыки, зависит от двух ключевых процессов. Первый — система назначения заданий персоналу: в каких проектах они смогут участвовать и какую могут получить ответственность. Второй — контроль за их работой в проектах, к которым их допустили.

Хотя лидер обязан гарантировать, что оба эти процесса работают правильно, между фирмами существуют большие различия в степени формализации этих процессов и в степени участия лидера в них.

Рассмотрим эти процессы подробнее.

Система назначения на работу

В некоторых фирмах каждый старший сотрудник имеет полную свободу подбирать для выполнения своих проектов сотрудников из общего пула младшего персонала. В других младшие сотрудники закреплены за старшими, с которыми они работают на всех проектах.