Читать «Истинный профессионализм» онлайн - страница 119

Есть и еще одна проблема. Многие фирмы, отслеживающие прибыльность своих проектов, используют промежуточные критерии для измерения прибыльности, отражающие уровень загруженности – долю реализации (процент от стандартной стоимости, которую принесет проект). Это на самом деле является недостаточным показателем. В действительности прибыль приносят проекты с большой оплатой и прибылью, но партнеры и собственники могут также добиваться высоких показателей и от работы по низким ставкам, используя эффект рычага. Чтобы отслеживать должным образом успешность маркетинговых усилий, компания должна иметь систему, позволяющую отслеживать полную стоимость и прибыльность каждого проекта. Только в этом случае будет ясно, привели ли предпринятые маркетинговые усилия к улучшениям.

Проверка баланса

Если мы привлекаем прибыльные проекты – это значит, что наш маркетинг работает, так? К сожалению, нет. Есть и еще одна преграда, которую необходимо преодолеть. Вы должны себя спрашивать: способствует ли новая работа улучшению ваших навыков, тем самым позволяя оставаться конкурентоспособными. Работа, которую выполняют профессионалы, может быть двух видов: «доение активов», т. е. та, во время которой вы используете уже имеющиеся у вас навыки, связи и репутацию, либо «формирование активов», когда она представляет вам возможность получить новые навыки, работая с пограничными инновационными проектам, построить новые и более сильные взаимоотношения с клиентами, с которых вы будете получать дивиденды в будущем, а кроме того, создать себе репутацию в новой области деятельности либо на новом сегменте рынка.

Для успеха компании абсолютно необходимо понимание того, какой из этих двух типов работ позволяют привлекать маркетинговые усилия компании. В каждый отдельный год любой из этих видов может принести хорошую прибыль, но если вы делаете слишком много «доящих активы» проектов, то вы делаете стратегическую ошибку. Навыки и репутация со временем обесцениваются, и только зарабатывая новые знания и вновь завоевывая репутацию, фирма может обеспечить процветания в течение долгого времени.

Большинство компаний согласились бы с этими доводами и даже приняли бы их. Однако, очень немногие фирмы применяют эти принципы в своей повседневной практике управления. Много ли фирм имеют систему формального контроля, настроенную на оценку новых возможностей бизнеса во взаимосвязи со стоимостью их активов? Много ли фирм регулярно просматривают новые контракты не только с целью определить их величину, но также и их значимость? Ответ – очень немногие.

Сделать такой анализ несложно. Ниже приведен один из эффективных методов внедрения такой процедуры. Каждые три месяца ваши команды должны собираться вместе и рассматривать список проектов, над которыми они работали в прошедшем квартале. Кто-то, не входящий в состав группы (управляющий партнер или руководитель другой группы), должен присутствовать и играть роль скептически настроенного друга.