Читать «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» онлайн - страница 354

• выявлять и устранять потери;

• решать проблемы методами Toyota;

• понимать значение стандартизации как основы кайдзен;

• стремиться к высокому качеству и удовлетворению потребителя;

• сознавать важность работы в команде;

• ценить людей.

Подключить к обучению партнеров

Если партнеры являются подлинным продолжением бережливого предприятия, его культура должна распространяться и на них. Вспомним пример компании Denso, который приводится в главе 19. Казалось бы, поскольку Toyota владеет значительной частью компании Denso, которая входит в состав кейрецу, в Denso должны были основательно поднатореть в TPS. Однако здесь пришли к выводу, что уровень TPS в Denso несравним с заводами Toyota. Несмотря на использование ряда технических методов TPS, в компании отсутствует характерный для Toyota образ мышления, ориентированный на кайдзен. В качестве контрмеры был развернут проект «Эффективное предприятие».

Неудивительно, что символ проекта был назван треугольником Такахаси в честь председателя Denso, который вышел на пенсию как представитель высшего менеджмента Toyota. В Denso одной из его обязанностей было формирование культуры, сравнимой с культурой Toyota. Но под силу ли было Denso угнаться за Toyota, где культуру непрерывного совершенствования поддерживали все сотрудники компании?

Почему Denso, которая успешно выполняла требования Toyota к уровню цен, так старалась не отстать от Toyota? Как мы уже говорили в главе 12, Toyota стремится управлять не ценами, а затратами своих поставщиков. Toyota снижает собственные затраты за счет бесчисленных усовершенствований, которые изо дня в день осуществляют рядовые сотрудники, решая незначительные проблемы. Если поставщики не будут трудиться над снижением затрат столь же интенсивно, все старания будут напрасны. Затраты поставщика окажутся узким местом в процессе. А именно эти затраты составляют значительную часть себестоимости автомобилей Toyota. Если поставщики пойдут на снижение цен, не снижая фактические затраты, они становятся «больными» поставщиками. У них нет наличных средств для реинвестиций в бизнес и перспективные технологии. Если поставщики снижают затраты за счет жесткого обращения с персоналом и собственными поставщиками и тому подобных краткосрочных мер, основная инфраструктура базы снабжения рушится.

В главе 3 мы рассказывали о стабилизации, создании потока, стандартизации и пошаговом выравнивании. Мы говорили, что для связи двух производственных операций необходимо добиться определенного уровня исходной стабильности. После этого можно связать данные операции, обеспечив определенный уровень потока. Это состояние становится новым стандартом, и дает возможность заняться выравниванием. Мы описали спираль непрерывного совершенствования, которая представляет собой циклическое повторение процесса на все более глубоком уровне. Теперь вместо двух производственных операций представьте себе сборочный завод и завод поставщика, к которым применимы те же принципы. Стабилизировав процесс на каждом из заводов, можно связать их между собой, стандартизировать новый процесс и приступить к пошаговому выравниванию. Этот процесс совершенствования непрерывно повторяется по спирали.