Читать «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» онлайн - страница 352

Если вам удается сформировать новую культуру на одном из важнейших участков организации, что следует делать для ее распространения? Надо ли на каждом следующем участке приниматься за дело заново? Ответ – нет. Есть несколько путей передачи знаний и опыта:

1. Если в пилотном проекте участвует менеджмент, это позволяет ему многому научиться. Руководители становятся убежденными сторонниками бережливого производства, а их видение обретает ясность и силу. Все это распространяется и на следующий проект по оптимизации потока создания ценности.

2. Внутренние тренеры по бережливому производству учатся на собственном опыте, что ускоряет работу с каждым следующим проектом.

3. Узнав про пилотный проект, люди, работающие на других участках, приходят посмотреть на происходящее, и увиденное отражается на их мышлении и поведении.

4. Существуют возможности перевода персонала, который участвовал в реализации проекта, на другие участки, в качестве непосредственных носителей новой культуры, а может быть, и в качестве потенциальных тренеров по бережливому производству.

Одним словом, новую культуру могут нести с собой только люди, имеющие непосредственный опыт культурных преобразований и представляющие собой часть этих преобразований. Весьма действенный метод – перевод на новое место рабочих или мастеров. Нередко реализация пилотного проекта позволяет сократить количество рабочих мест, и высвободившихся работников можно перевести на другие участки или направить в отдел кайдзен. Занимаясь преобразованиями, многие менеджеры упускают из виду, что люди, чья должность упразднена, – это не потери, от которых следует избавляться. Такой человек – активный носитель новой культуры, и дело менеджера – всячески способствовать ее развитию. Если использовать такого человека должным образом, он может принести огромную пользу.

В Toyota осознают важность и сложность преобразования культуры. Создавая предприятия в других странах, компания придает огромное значение формированию дао Toyota на каждом из них. Эта задача решается с помощью системы координаторов. Тысячи координаторов Toyota работают по всему миру, и их основная обязанность – распространение дао Toyota. Для этого мало приехать на неделю-две и провести краткий курс обучения, эта работа занимает два-три года и требует ежедневной наставнической помощи. Координаторы ставят перед своими учениками трудные задачи и, наблюдая за тем, как они идут к цели, изыскивают возможности для коучинга.

Нам часто задают один и тот же вопрос: «Может ли дао Toyota работать за пределами Японии, будучи порождением уникальной японской культуры?» Несомненно, принципы дао Toyota гармонично сочетаются с культурой Японии, которая весьма своеобразна. Как-никак культура Toyota сформировалась в японской среде. Дисциплина, собранность, внимание к деталям, ориентация на работу в команде, преданность компании, система пожизненного найма, медленное и постепенное продвижение по служебной лестнице, склонность к размышлениям (хансей), стремление к совершенству и многие другие особенности национальной культуры поддерживают и укрепляют дао Toyota. Тем не менее Toyota добилась значительного успеха в создании подобной системы на территории других стран. Со временем в компании поняли, что сформировать культуру Toyota за рубежом в том же виде, в каком она существует в Японии, не удастся, поэтому придется адаптировать ее к особенностям местной культуры. Итог такой работы – новая, гибридная культура, которая представляет собой сочетание исходной культуры Toyota и местных особенностей. Однако система ценностей Toyota остается неизменной.