Читать «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» онлайн - страница 355

Теперь представим компанию вроде Denso, которая производит запчасти и отправляет их на склад Toyota. Далее представим структурное подразделение Denso, которое занимается разработкой продукции и проектирует системы обогрева, вентиляции и кондиционирования воздуха вместе с инженерами Toyota, работающими над созданием новой машины. А как насчет службы сбыта Toyota, которая продает машины дилерам? Во всех случаях действует единый принцип. Каждый партнер должен выйти на новый уровень стабильности, идя в ногу с Toyota, создать связанный поток, провести стандартизацию, а затем перейти к пошаговому выравниванию. Таков процесс непрерывного совершенствования. Если по уровню стабилизации Toyota значительно превзойдет своих партнеров, процесс остановится.

Toyota хочет, чтобы ее партнеры были независимы, поскольку, если они постоянно оглядываются на Toyota и ждут ее указаний, они никогда не обретут достаточный потенциал, чтобы совершенствоваться самостоятельно. Toyota не может стимулировать совершенствование поставщика, которое позволит ему достичь нужного ей уровня, поэтому представители компании говорят, что очень хорошо, если у поставщика есть собственная система, отличная от TPS. В сущности, такой подход даже поощряется… до тех пор, пока он работает. Если же возникает серьезная проблема с качеством, или проблема при запуске продукции в производство, или проблема, из-за которой работа в Toyota может остановиться, персонал Toyota без промедления берется за дело и начинает обучать поставщика дао Toyota. Возможно, терминология будет иной, но поставщика будут учить всем тем принципам, которые изложены в этой книге. Наш опыт говорит о том, что поставщики Toyota полны желания учиться, поскольку знают, что это оптимальный путь.

Таким образом, чтобы изменить не только внутренние процессы, но и своих партнеров и сделать ваши культуры совместимыми и взаимодополняющими, необходимы следующие условия:

1) вы должны осуществить серьезные внутренние преобразования;

2) вы должны взрастить лидеров, за которыми охотно пойдут ваши поставщики и у которых они будут учиться;

3) вы должны проявлять терпение, обучая поставщиков;

4) поставщики должны стремиться учиться у вас;

5) поставщики должны видеть ценность, которую добавляет им обучение;

6) со временем независимость поставщиков должна расти, в перспективе они должны сформировать собственную культуру бережливого производства.

ЛОВУШКА

Не опережайте события при обучении поставщиков бережливому производству

Трудно переоценить, насколько важно осуществить серьезные преобразования внутри, прежде чем браться за обучение бережливому производству поставщиков. Нам случалось видеть смехотворные ситуации, когда крупные компании, поигрывая мускулами, принимают решение просветить «маленький народец» – своих более мелких, «отсталых» поставщиков, даровав им бережливое производство. Проблема в том, что крупный и могущественный потребитель не идет дальше разговоров о бережливом производстве, бесконечных презентаций PowerPoint и ограниченного применения нескольких моделей. При этом поставщики будут упорно осваивать бережливое производство и значительно опередят своих потребителей. Когда потребители сначала пытаются учить поставщиков бережливому производству, а потом просят снизить цены, это равносильно охоте и собирательству.