Читать «Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota» онлайн - страница 351

В Toyota это поняли давным-давно. Говорят, когда Фудзио Тё разработал схему «дом TPS», иллюстрирующую теорию производственной системы Toyota, Тайити Оно разорвал его рисунок. Оно был убежден, что познать TPS можно лишь на собственном опыте, применяя ее в заводском цеху. Он не верил, что люди поймут сущность TPS, разглядывая изображение дома. В Дао Toyota президент Тё излагает данную философию следующим образом:

Вокруг слишком много непонятного, поэтому мы говорим своим сотрудникам: смелее, действуйте, пробуйте! Взявшись за дело, вы увидите, как мало вы знаете, и наделаете ошибок, но вы исправите эти ошибки и переделаете уже готовое заново. Предприняв вторую попытку, вы совершите новые ошибки и набьете новые шишки и переделаете сделанное еще раз.

С самого начала производственная система Toyota предполагала обучение на практике. Любой, кто участвовал в практическом семинаре по кайдзен или руководил им, представляет глубину полученного опыта и интенсивность подобного обучения. В течение недели в команде формируется своего рода микрокультура. Зачастую такая микрокультура ощутимо отличается от устоявшейся культуры организации. В рамках этой микрокультуры ценится обмен идеями, дух экспериментаторства и даже совершение ошибок. Группа учится распознавать потери на более глубоком, чем обычно, уровне и обнаруживает, что можно избавиться от потерь, с которыми она так долго мирилась. Опыт такой работы заставляет изменить взгляд на вещи. Нам приходилось слышать следующие высказывания: «Мне просто не верится, что я мирился с этой проблемой в течение 20 лет и ни разу не попытался предпринять хоть что-нибудь». Потери начинают бросаться людям в глаза, и они сознают, насколько лучше могли бы работать. В пятницу устраивается торжество в честь достижений группы, и атмосфера микрокультуры, сформировавшейся в течение этой недели, ощущается еще более остро. А потом часто происходит печальное событие. Наступает понедельник, и все возвращается на круги своя.

Один из недостатков практических семинаров по кайдзен в том, что изменить культуру за неделю невозможно. А когда эта неделя проходит, координатор обычно отправляется на другой участок и проводит другой семинар с другой группой. Подобное краткосрочное наступление на существующую культуру с последующим отступлением не позволяет переменам зайти далеко. Подлинная ценность такого семинара определяется не деньгами, которые позволила сэкономить эта неделя, но потенциалом в сфере приобретения новых навыков и изменения культуры… что часто остается неосознанным.

Проект по совершенствованию потока создания ценности имеет значительно больше шансов изменить культуру в зоне реализации проекта. При этом инструментом работы с потоком создания ценности может быть все тот же практический семинар по кайдзен, однако в этом случае работа уже не заканчивается с наступлением пятницы. Семинар становится частью серии подобных мероприятий, которые продолжаются на протяжении четырех-шести месяцев. После завершения интенсивной работы проект по-прежнему требует серьезного внимания менеджмента, что является условием дальнейшего преобразования культуры. Для формирования культуры бережливого производства, – когда люди понимают, что такое поток, видят потери, без колебаний берутся за их устранение и привыкают к дисциплине, которая обеспечивает стабильность преобразований, – требуется не менее трех лет.